液晶面板产业是近年来国家重点支持的产业,需求持续成长和新的应用带来的新增需求驱使液晶面板厂商的经营规模不断的大幅扩充;尽管中小尺寸如手机、信息产品如笔记本电脑等都因为是发展多年的成熟产品,其需求成长已开始趋缓,但是从整体来看,2006年以来的液晶电视高度成长积极拉动了液晶面板产业的整体发展,使得该产业得以蓬勃发展。

AU公司在液晶面板产业排名第三,自2006年以来,该企业就明确将企业产品重点放在电视用液晶面板,截至2010年上半年的销售数字,电视用液晶面板的出货量已经占到该公司总体出货的70%;近几年,随着台湾对前段工艺的政策放开,以及国内众多液晶面板厂的崛起,电视用液晶面板市场的竞争也日趋激烈;如何不走中小尺寸的老路,如何能在这个市场中保持不败之地,是AU公司电视用液晶面板事业部急需解决的问题。对此本文就全球液晶电视面板产业进行了调研,结合中国现阶段的市场特点,以策略矩阵的六大结构研究液晶电视面板产业的发展趋势,分析了AU公司电视液晶面板业务的内部经营和外部竞争环境,探寻作为台湾企业的AU公司与国内、国际知名企业的差距,运用战略管理的理论和方法,为AU公司液晶电视面板业务的长期发展提出了对策。

本文深入剖析了全球几大液晶面板厂的战略特色和其对应国家的市场环境,探讨了目前AU董事会高层正在评估的产品一体化战略,挖掘了具有核心竞争力的对策,引入了领先的经营理念,为企业如何能够在未来的激烈竞争中走行之有效的可持续发展之路提出了研究建议。 

关键词:TFT液晶面板、液晶电视、产业分析、策略矩阵


Abstract

 

TFT LCD industry is one of the important industries supported by state government in recent years. Because of the sustainable growth of market demand and new growth from new application, all of the TFT LCD makers keep investing on this industry; And,rencent years,even the IT products such as mobile phone, laptops are getting matured, but the LCD TV market is expanding since 2006,and LCD TV’s good performance lead the whole TFT LCD business’s scale is expanding greatly.

AU Company is the number three TFT LCD Company in the world. Since 2006, the company has focused on producing TV LCD which accounts for 70% of total sales on the first half year of 2010. However, with the opening-up of Taiwan investing in mainland and growing-up of other national TFT LCD companies, the competition in this industry is becoming increasingly fierce. As a result, how to keep making big-size LCD and remain leading the whole time has been an emergent problem for AU Company.The thesis is on the study of TV LCD Industry, including research the trend of the industry combining the present Chinese market and Seetoo Dah Hsian’s Strategy Matrix Theory of Six Frames, analysis both its internal and external environment, explore the exiting gap between AU Company and other well-known enterprises worldwide, then put forward the strategies to AU Optronics for its long-term development.

By analyzing the strategies of several global leading TFT LCD enterprises and the market environment in their own countries respectively, meanwhile exploring the Product Integration Strategies which has being assessed by the AU board, the thesis brings up the competitive strategies and advanced management ideas which could help companies to maintain sustainable development in the keen market competition.

 

Key words: TFT LCD Panel, LCD TV, Industry Analysis, Strategy Matrix

 


1   绪论

随着全世界视频数字广播系统的播放陆续展开,近年来液晶电视快速的取代传统CRT电视,广播系统从模拟走向数字,播放接口从CRT走向平面显示器,这是电视史上的一次产业革命,其中液晶面板就是这次产业革命的主角;而全球排名第三位的AU公司也是这次产业革命的主力军,该公司的电视面板在这次的产业大革命的时代洪流里,如何能够拥有一席之地,将是本研究的主要目的。

1.1 研究背景与目的

1.1.1 研究背景

电视在1925年左右被开发出来,之后就大量快速的融入人类生活,几乎是每个家庭的必备电器。电视带给人类大量的信息与娱乐,不仅满足人类求知的欲望,也是人类休闲生活的主要项目,是现今家庭生活的重心。

电视产业自1925年后至2000年间,声音及影像的传输及储存是采用模拟的技术,随着科技的进步,数字化的技术被广泛的开发及应用,数字化的技术带给人类的是更真实更优质的影像及声音,所以现在几乎全世界都在有计划的推动数字电视节目及传输播放系统的数字化。

过去80年来,显像管(阴极射线管Cathode-Ray TubeCRT)是电视机里最主要的影像显示组件,但是显像管最大的缺点是显示面积与体积成正比,在人类有限的生活空间里体积庞大是它扩大显示面积的最大致命伤,这显然与人们的需求背道而驰,所以很多的大屏幕的平面显示技术陆续被开发出来,例如投影电视、电浆电视、液晶电视等。该类技术的产品都已经搭配了数字化的广播节目及播放系统在各个国家陆续开播,传统显像管电视正在被平面电视快速的取代,一场电视产业的大革命就发生在当下。

TFT液晶面板自1990年由日本开始量产,接着韩国、台湾及大陆地区也先后投入大量的资源及人力在液晶面板产业的发展上;因为大量人力及物力的投入,使得TFT液晶面板的技术不断创新,成本大幅下降,成为平面显示器中的主流技术;TFT液晶面板的发展,起初只限制在信息产业的笔记型计算机及显示器产品上,随着新世代的技术突破,电视的应用开始普及,甚至威胁到大尺寸电浆面板的生存空间,截至目前尚未见有何种技术可以超越或取代它,液晶面板几已确定将是这一场电视产业大革命的主流技术。

因为液晶面板的庞大商机,传统的家电厂商如:三星、夏普、索尼;信息厂商如:DELLHP;以及其它追求企业成长的厂商都投入大量资源以期分食这块蛋糕,经过几年来市场上的激烈竞争,日韩的传统家电厂商占了上风,IT经营类厂商如台湾的宏基等已确定出局,以AU为代表的台湾企业在品牌的竞赛中都已经远远落后。

1.1.2 研究目的

AU的液晶面板产业发展,有庞大的下游客户作支撑,笔记型计算机的广达、仁宝,以及众多的显示器制造厂都是AU的战略合作客户;该类厂商都比较侧重在IT类产品上,而国内面板厂除了AU与奇美外,华映、彩晶、群创都是以IT产品应用为主,电视应用的面板生产仅仅只有上述两家企业能够与日韩厂商分庭抗争。

然而在液晶电视的产业发展中,韩国面板厂商三星及LG都有同集团的电视大品牌(全球前五大)作为其发展电视面板的基础客户,靠着完整的产业垂直整合,快速的进行市场扩张;另一方面,日商为了液晶电视这个庞大商机,各品牌之间也打破竞争的态势,采取策略联盟,如:索尼与夏普合资设立十代线、东芝与夏普结盟相互采购面板及IC、松下入股由日立主导的IPS液晶面板公司;在大中华地区,南方TCLLG结盟做液晶前段工艺、北方海信和台湾奇美公司合作做自己的液晶面板,这样的变化对液晶电视产业的未来发展有何影响,AU要如何应对,是AU高层在未来发展液晶电视用面板上需要解决的首要问题。

作者在AU公司是大陆区销售副理,直属主管是集团副总,作者负责电视用液晶面板的销售工作和市场研究,结合目前AU遇到的这些实际问题,AU董事会正在评估是否要走企业联盟和下游代工之路,而作为战略转型前的调研,作者被指派负责该项工作;因此,如何为AU公司探寻一条电视用液晶面板的可持续发展之路将是本研究的主要目的。

1.2 研究内容与方法

1.从总体环境,产业变迁及产业生命周期来系统分析全球电视产业的现况。

2.本研究将从产业竞争的六个方面来分析液晶面板产业发展趋势。

3.本研究将针对液晶电视的应用借助SWOT分析AU公司在全球液晶电视产业的竞争力分析。

4.以司徒达贤策略矩阵中的六大构面进行产业的分析,探讨AU液晶电视面板产业的未来发展趋势,拟定及建议相对应的策略。

1.3 研究意义

本文对全球液晶电视面板产业进行了调研,结合中国现阶段的市场特点,以策略矩阵的六大结构研究液晶电视面板产业的发展趋势,分析了AU公司电视液晶面板业务的内部经营和外部竞争环境,探寻作为台湾企业的AU公司与国内、国际知名企业的差距,运用战略管理的理论和方法,为AU公司液晶电视面板业务的长期发展提出了对策。

2   电视机与电视用液晶面板的产业发展与现况

2.1 电视机的产业发展与现况

电视的发明是一大群位于不同历史时期和国度的人们的共同结晶。早在十九世纪时,人们就开始讨论和探索将图象转变成电子信号的方法,整个电视发展史上大致有如下几个里程碑式的节点:

1879年,英国物理学家 Sr.William Crookes 完成首支阴极射线管(Cathode Ray TubeCRT),不过只限于物理研究用,并无显示信息或影像的功能。

1896年,德国物理学家Karl Fedinand Braun在阴极射线管的管颈外,加上一对电子束偏向线圈,才真正使CRT有了显示功能,也就是俗称的布朗管(Braun Tubes)

1929年,俄裔美国西屋电气公司工程师Vladimir K.Zworykin,以黑白显像管组装出第一部黑白电视机。

1949年,美国无线电公司(the Radio Coporation of AmericaRCA)的David Sarnoff实验室,由H.B.Law带领的团队成功的开发出阴罩式彩色显像管。

1953年,美国NTSC(National TV System Committee)彩色电视广播系统正式开播,美国无线电公司的彩色显像管也开始量产上市,彩色电视开始大量进入人类的生活之中。

无论是黑白或是彩色电视机,甚至是计算机监视器,其主要显示零组件都是显像管,显像管在显示器产业之中屹立数十年而不衰,在科技领域中是相当难得的,然而平面显示器的技术在近年来获得重大突破,成本及画质获得大幅改善,首先是笔记型计算机的大量采用液晶显示器,其次是桌上型计算机,传统的显示管监视器被液晶显示器大量取代,然后电浆显示器的发明,创造了大屏幕电视机的市场,近年来液晶显示的技术不断改进,随着新世代生产线的设立,以及电视广播系统的数字化工程在世界各国全面展开,液晶电视面板已经快速取代显像管成为电视机的主流技术。

除了液晶面板之外,还有其它的平面显示器技术想要分享平面电视这个市场大饼,譬如电浆电视及有机发光二极管等,另外与信息产业不同的是,主要的电视机大厂后面几乎都有自己的上游面板厂的支持,所以AU的液晶面板产业在电视机产业的未来发展中,必须要有不同于过去信息产业发展的策略。

电视机产业发展至今,显像的技术组件都是显像管,因此过去六、七十年除了发展出非常成熟完整的电视机产业外,显像管也自成一个体系拥有非常完整庞大的产业链;近年来因为总体环境的改变(科技的创新),造成整个产业包含电视机及显像管均发生了重大变革,而本研究将从三个方向来分析电视机产业的变革和现况。

2.1.1 电视机信号传输与整体技术的变革与现况

1929年第一台黑白电视机问世以来,电视机产业的技术发展并没有太大的改变,然而近年来,电视讯号的传输与储存技术发生了重大改变,而电视机的显示技术也发展出不同于显像管的技术,这两方面技术的突破,将使得电视机产业发生重大的变化,明确的说法是电视机产业正在进行着一场产业革命。

1.视频传输技术的变革

当前电视技术的一个最明显的变化就是数字化。首先是节目制作数字化。上世纪九十年代末期,英国广播公司(BBC)率先在全球建立起了哥伦布系统。这个系统使得BBC的电视节目储存、编辑、播出全面实现数字化,即非磁带化,从而极大地提高了BBC的工作效率,节省了制作成本。另外,现在的电视机构正在逐渐淘汰传统的模拟录放机和录像带,取而代之的是数位录放机和各种新兴的记录载体,这个变革大大改善了图象的质量及提升储存的能力。

其次,信号的传输方式也从模拟转为数字化,即是将画面信号经数字化处理后,变成一串数据,透过有线、卫星及微波等传输方式传送到家。简单的说,数字广播是从电视台的发射端到家庭的信道发生不一样的传送方式。

数字与模拟广播在频道及频宽的使用上虽然相同,但在载波的调变(Modulation)上则是全然的不同,模拟广播的视频是用AM方式调变,音频是用FM方式调变,而数字广播则是用数字"封包"或称"数据串"将视频、音频、色彩及数据信息等高音质及高画质的讯号一串串传送出去。

由模拟变成数字化的传输方式有效地减轻了过去在传输过程中必然会产生的衰减现象,整体信号接收质量大幅改善,数字化的传输方式可除去模拟电视上的噪声干扰、鬼影现象、拖尾、色偏、雪花等现象,且数字电视提高了4~8倍分辨率,以及更符合人眼视觉的16:9(水平视角变大)宽屏幕显示方式,整体画质获得大幅提升,除了视觉更宽广,也让观赏者有身历其境一般的感受。

数字电视的成功,主因是视讯压缩技术的进步,目前国际统一的压缩标准是 MPEG-2 ,在传统无线电视台 6M HZ 频宽的电视频道中,可传送 1080 条水平扫描线的高画质电视 (High-Definition TV) ,简称 HDTV,它的画面比传统电视(525)画面细腻,色彩逼真,同时也提供立体声(杜比 AC3) 高级音响效果。

电视数字化除了提供高画质、高音质之外也提供交互式的数字信息服务,可与观赏者进行互动,依观赏者的个别需求提供不同的服务;兹将数字电视与模拟电视的比较整理如表2-1所示。

2-1数字电视与模拟电视的比较

功能描述

数字电视

模拟电视

影像画质

高分辨率

一般分辨率

鬼影效应

易完全消除

无法完全消除

噪声消减

不易

频道

7X

1X

分辨率

SDHD多种格式

SD TV

声音效果

音效佳

有限

频宽效率

互动

双向互动

单向传输

 

2.电视机整体技术的变革

显像管技术最大的缺点是屏幕的大小与体积成正比,一般而言34英寸是这种技术所能够达到的一个限制,因为再大下去,除了摆放空间不足之外,重量大过人类所能接受的负荷也是很大的一个问题;基于以上的限制,显像管技术的电视显然与人们对大尺寸屏幕的需求背道而驰。于是,更多的显示技术涌现出来,例如液晶电视、电浆电视等,统称平面电视。无论是液晶电视或是电浆电视,其厚度即电视屏幕到墙面的距离仅约5-10厘米,相对显像管电视的距离高达60-90厘米,其大幅节省电视机摆放的空间,且平面电视机的屏幕尺寸再大,其厚度的增加也极为有限,甚至平面电视可直接挂在墙面上,不仅不占空间,也可与居家室内摆设作整体设计。

因为技术上的革新,即电视广播系统的数字化,以及平面电视技术的发明,对电视产业产生了重大改变,从节目录制方式,信号传播方式以及电视机本身的原理上都产生完全不同的变革,这些技术革新使得电视产业正在进行一起重大的产业革命。

 

2.1.2 电视机产业的变革与现况

除了电视播放技术的改变(数字化),要能充分享受电视数字化带来的优质效果,电视接收端即电视机也做了改变,传统的显像管体积庞大,妨碍了收视面积扩大的需求,且分辨率偏低,无法享受高画质带来的真实感受;而平面显示器技术在1990-2000年间获得重大突破,画质及成本均大幅改善,又因为空间大幅节省,显示面积几乎是无限制的尽可能的扩大,因此平面显示器快速取代了传统的显像管,成为电视发展的主要组件。

1.背投影电视消失

在平面电视技术获得突破之前,为满足消费者对大面积电视的需求,背投影电视的市场有着稳定的需求,虽然背投影电视的体积也不算小,但是相较CRT算是小而轻,基本上可满足部份消费者对大面积电视的需求,而这个产品的主要市场是在北美,因为北美的居住空间较大,所以有大面积电视的需求,同时也较有空间容纳较大体积的背投影电视。背投影电视,是在平面电视问世之前,为满足消费者追求大屏幕所产生的一个产品,但是在平面电视普及化之后,背投影的电视需求快速下降,可说是电视产业从显像管电视发展到平面电视的一个过渡型产品;背投影电视是运用投影机的原理,将一般前投影的方式改为从后投影,避开在投影机及屏幕之间易受移动物体干扰的问题,又依投射源的不同基本上可分为三种投影技术,即为:显像管背投电视,液晶背投电视,数字光处理(Digital Light ProcessingDLP)背投电视,其中DLP投影电视因为其较高的对比及较佳的色彩丰富度,快速的取代显像管及液晶成为背投电视的主流;DLP技术最早是由德州仪器开发的,在DLP投影仪中,图像是由DMDDigital Micromirror Device,数字微镜器件)产生的。DMD是在半导体芯片上布置一个由微镜片(精密、微型的反射镜)所组成的矩阵,每一个微镜片控制投影画面中的一个像素。微镜片的数量与投影画面的分辨率相符,800×6001024×7681280×7201920 x 1080是一些常见的DMD的尺寸。

但是在2004-2005年间,平面显示器,如:电浆显示器及液晶显示器的技术获得重大突破,画质大幅改善,成本大幅下降,供应量也大幅增加,使得背投影电视的需求快速下降,从2004年的6百万台下降至2007年的2百万台,预估2011年的需求将只有10万台,如图2-1所示。

 


2.显像管电视需求下跌

1929年全世界第一台黑白电视机诞生,1953年美国彩色电视广播系统开播以来,电视机开始了彩色的新纪元,显像管一直是电视机的唯一显示元器件,至2004年需求达到最高峰约一亿六千六百万台,但是随着平面电视的出现,整体需求量快速的衰退,至2006全年需求量已降至一亿三千万台,2008年全年销售量仅为九千万台,首度低于液晶电视的需求。

显像管电视发展了七十多年,整体产业结构相当成熟,也因为各国家及各经济区域的关税问题及长途运输不便的因素,电视机制造分布于各地,除各区域的当地品牌及制造商外,跨国品牌也在各地设厂,供应当地市场所需,而显像管工厂也几乎是遍布世界各地;显像管的发展如早期美国的美国无线电公司(RCA)ZENITH,欧洲的飞利浦、Thomson,日本的东芝、日立、三菱、松下、索尼、NEC,韩国的三星、LG、大宇,中国的中华映管、咸阳彩虹、上海永新、南京华飞、北京松下、赛格日立,以及印度的SamtelTeletube等,其中日本及韩国的显像管厂更是随者其电视机厂到世界各地设厂,也供应当地的电视机业者,在显像管电视机的产业中,显像管厂及电视机厂是配套遍布于世界各地。

但是到了平面电视,因为主要的显示元器件的生产都在日本及韩国,但是电视机的组装因为关税的考虑,还是只能在各国家或各经济区域之中,所以无论是电浆或是液晶面板,除少部分在欧洲设有模块厂外,大部份都是由亚洲运往全世界各地,整个电视机的产业供应链发生了变化,然而随着产业的发展,未来的供应链也可能再发生变化,这一部份将留在后面作探讨。

除了供应链的改变,因为显像管的需求大幅下降,各地的显像管工厂开始陆续关闭,连同上游的专属原材料厂商, 如:玻壳及阴罩,也相继裁撤多余的产能;飞利浦早在2000年以前就将显像管事业部与LG合并,并将主导权交给LG,法国Thomson除了将显像管厂卖掉,连电视机事业部都卖给中国的TCL,而中国作为全球显像管电视最大制造国家,其上游产业也不堪市场规模缩小而相继关闭,如:上海永新显像管厂,深圳赛格日立显像管厂,长沙玻壳厂也停了多个玻璃窑炉,估计不久的未来整个显像管产业包含上游均将面临严重的需求紧缩,整体产业已宣告走入衰退期,且萎缩速度将非常快。

2.1.3 不同技术电视机的生命周期分析

显像管电视发展了七十多年,自1995年成长已趋缓,年成长率约为3%-4%,到了2004年达最高峰,之后成下滑趋势,显像管电视被取代的主要原因有二,其一因为广播系统数字化,对分辨率要求提高,过去显像管的分辨率约500条,但是数字电视的分辨率可达到1366X7681920X1080,其二是显像管体积庞大占用空间,在计算机监视器的产业中,CRTLCD快速大量取代,就单纯是因为体积过大的的因素,而平面电视的崛起除了体积与面积的优势之外,高分辨率也是平面电视快速取代显像管电视的主因。

如图2-2所示,显像管电视经过了七十多年的发展,历经了上市及成长期后,自1990年开始走入成熟期,而平面电视自2003年开始崛起后,就逐步替代了显像管电视,显像管电视的需求自2003年开始萎缩步入衰退期。



背投影电视(Rear Projection TV),则是为满足市场对大面积电视的需求,产生的一个过渡型产品,其自2000年上市,创造了小幅的成长,随即因为平面电视的推出,整体需求快速衰退,整个的生命周期非常短。

电浆电视(Plasma Display PanelPDP),自1999年上市因为偏重在大尺寸(42以上)单价过高,后续又因为市场对高分辨率的要求,电浆电视只能往更大尺寸发展(50以上),所以其成长幅度并不大,但考虑到市场对大面积电视的需求持续成长,预估电浆电视后续仍可维持小幅的持续成长。

液晶电视(Liquid Crystal DisplayLCD)的发展较电浆电视来得慢,但是因为众多厂家投入新世代线,形成规模经济,具成本竞争优势,又其产品涵盖范围广,从20寸到65寸都有,且其在26- 37寸市场需求的主流尺寸中,极具成本竞争力,又因为高分辨率的优势也进逼42寸的市场取代电浆电视成为此尺寸的主流产品,后续中国、日本、韩国又竞相投资新世代生产线,如八代线及十代线,故结合上述分析,在2012年以前均是液晶电视的成长期。

2.2 液晶电视面板的产业发展与现况

2.2.1 液晶电视面板行业的竞争结构组成

全球液晶面板产业集中在中国、韩国及日本,其中具备电视面板开发生产能力的约有7家,即日本的SHARPIPS,韩国的三星、乐金飞利浦(LG-Philips LCDLPL),及中国台湾的AU,奇美及华映,而大陆地区因发展液晶面板起步较晚,相对规模较小,目前仅有五代线,专供信息产品用,尚未有电视面板的生产;又实质上前五大供货商三星,乐金飞利浦,AU,奇美及SHARP的市场占有率高达90%以上,所以液晶电视面板是属于寡占的市场,其产业结构属于整合型产业,仅由少数大型公司所掌控。

2-2 全球液晶电视面板供应(百万片)

厂商

2007

2008

Samsung

15

24

LPL

18.6

22

AU

18.9

21

CMO

14

17

CPT

4

2.3

Sharp

9.6

13

HannStar

0

0.2

在前五大的竞争厂商中,SHARP基本上是以自产自销为主,即其面板主要用以生产自家的液晶电视为主,外卖的比例相当低,所以与其它厂商间的竞争冲突不大;另外,三星及乐金飞利浦互不供应个别所属的集团电视机公司,即三星液晶面板不供应乐金及飞利浦的电视机厂,乐金飞利浦则不供应给三星及索尼的电视机厂,所以在这部分的竞争冲突相对较低;而AU及奇美,除了SHARP几乎只用自家的面板外,大致对所有液晶电视客户都有交易,客户的重迭相当高。

从客户的角度来看各竞争厂商间的竞争强度,在大品牌客户如三星,乐金,飞利浦,索尼及SHARP,因为有上述各集团间的供应限制,各面板供货商间的竞争冲突较小,但在其它较小规模的电视机次品牌的客户中,因为没有自有的面板供应,无论是三星,乐金飞利浦,AU或奇美,都是他们的供货商,所以在次品牌的市场中的竞争强度相对较高,举例来说,中国大陆有很多的电视机厂,其规模远比日韩等大品牌来的小很多,但是因为其所在的中国大陆市场是未来液晶电视最具成长潜力的市场,所以各面板供货商均视之为兵家必争之地;在2007上半年面板市场供过于求时,虽然中国市场的客户规模比日韩大品牌小很多,但是由于竞争强度高,这个市场的价格远低于日韩大客户的采购价格;由此可用以验证竞争强度高确会对产业的利润产生压缩的作用。但是另一方面,当市场供不应求时,面板厂商优先供货给较高价的大品牌客户,次品牌市场因为缺货严重,价格涨幅也会高于大品牌市场,如2007下半年,市场转为供不应求时,中国大陆品牌液晶电视市场销售价格就高于国际大品牌客户。

另外相较信息产品用的面板,电视面板的变化幅度就相对较小,譬如在市场供需不平衡时,信息产品面板价格涨跌幅高达30%以上,而电视面板涨跌幅则仅约10-20%,其主要差别就是信息产品的面板供货商高达13家,其相互竞争的冲突较多,竞争强度相对较高;所以电视面板属于寡占市场的整合型产业,竞争厂商间的竞争活动相互依存性很高,其竞争强度在液晶面板的应用中应是相对较低的。

2.2.2 液晶电视面板现阶段的发展制约条件

1. 成本制约:液晶面板是属于重投资高固定成本的产业,尤其液晶电视面板都是在较新的世代线生产较有效率,所谓的新世代就是指玻璃基板面积较大,可切割较大的尺寸或是同尺寸取得较多的切割片数,使单位成本得以降低,而越新的世代线,其所需的投入资金越高,例如:六代线的投资金额达人民币约150亿,七代线约200亿,八代线则高达600亿。

因为目前液晶面板产业针对设备投资多数采用固定时间摊提法,其中AU摊提时间为五年,韩国业者为四年,所以当有新产线开出来时,最重要的就是要把良率快速提升,同时要把实际产出快速提升至设计产能满产的状态,如此才能够把每单位产出的固定成本降至最低,也因为如此当有新生产线时,市场上的供应量会在短时间快速增加,举例来说,一条月产能十万片母玻璃的六代线,以每片切取832计算,月产出量可达70万片以上,即年产出量高达800万片,占200726以上需求的14%,也因此新产能的开出常会对市场造成重大冲击,使价格下滑,压缩产业的利润空间。

如上述,依液晶电视面板的成本架构,固定成本占了30%左右,所以就成本条件而言,液晶电视面板产业的竞争强度是相对较高的。

2. 退出障碍制约:退出障碍是指防止公司离开产业的经济性,策略性及情感性因素。液晶面板产业的设备投资相当高,且为了维持竞争优势,不断的投资新设备以获取高效率及维持经济规模是本产业的特色,同时不断扩充的结果,使得公司规模扩大,无论是在资本额以及员工人数上,都属于大型公司,且营业额的大幅增加已成为集团营业额的主力,又面板产业是众所瞩目的产业焦点,综观各项因素,面板是属于退出障碍高的产业,所以就退出障碍而言,液晶电视面板的竞争强度是相对高的。


3   AU公司液晶电视面板经营环境分析

3.1 AU公司液晶电视面板内部环境分析

AU公司,其前身是宏碁集团旗下的达棋科技,2001年与联友光电合并后更名为AU公司,2006年再度与广辉电子合并。经过与两家公司的合并,蜕变后的AU全球产能面积比例超过19%,成为全球前三大之液晶显示面板(TFT-LCD)专业设计、研发、制造及行销公司。 全球前三、台湾第一大的薄膜晶体管液晶显示器(TFT- LCD) 设计、研发及制造公司,为明基友达集团的成员企业,现为全球顶尖的面板供应制造商,AU公司系列产品涵盖1.5寸至65TFT-LCD面板,应用领域包含桌上型显示器、笔记本电脑、液晶电视、车用显示器、工业用计算机、数码相机、数码摄像机、手持DVD、掌上游戏机、手机等全系列应用,亦是全球少数供应大、中、小完整尺寸产品线之厂商。2009AU公司创造了180亿美元的营业额,现全球员工人数超过43,000人,分布于台湾、美国、日本、韩国、新加坡、荷兰及中国大陆等世界营运据点。

  AU公司大尺寸TFT-LCD面板之全球市占率达20.0 % ,位居全球第二;其中桌上型显示器应用市占率居世界第二、笔记本电脑居世界第三、电视应用面板排名世界第一。在中小尺寸面板方面,数码相机全球市占率居世界第三、数码摄像机居世界第二,一般AV应用排名全球第二 (b),显示友达于各尺寸的面板市场布局皆达到均衡全面的发展。

  AU公司除了布局全球市场,更深耕于技术与研发。200211月成立了「AU科技中心」,是国内最大光电研发中心,研发技术包括TFT-LCDLTPS等显示技术,2005年底AU科技中心迁入台湾中科,成为台湾的第一座高科技研发基地。AU公司投入研究发展之经费居台湾光电业之首,研发专利成果丰硕。据美国商业专利数据库报告,AU名列2004年美国专利成长速度最快的十大公司,以成长率98%名列第五; 而台湾商业周刊公布2006年之台湾专利100强,AU亦排名第六。

    AU 公司自1999年布局中国大陆市场,从原本的来料加工型企业转变为现在在国内注册贸易公司开始运作人民币内销交易,积极和国内一线品牌的IT和家电行业龙头老大合作,目前大陆地区销售占据15%的市场份额,仅次于三星和LG排名第三;同时该公司更积极投身新能源开发行业,在太阳能、电子书等领域都有投资。对其内部环境的分析,从如下几个方面入手:

3.1.1 AU公司在生产交货上的弹性差异

    长期以来AU公司已发展出高度弹性的生产管理调度方式,可以满足客户因为市场改变所需要的生产调度,譬如:客户需求从32寸改为37寸或者是要求提前交货,AU公司大多会配合作调整尽量满足客户的需求,但是日韩厂商则通常较难提供类似的服务,除了观念上的问题外,实质上的困难主要是因为日韩厂商的组织系统庞大,分工精细,任何的调整要经过多方的横向及纵向沟通协调,耗费时间而延误了响应的时机。

另外相较于日韩的面板厂商都有其下游自有品牌电视机厂为他们的最大客户,甚至可以说日韩的面板厂是为了发展其自有品牌电视而设立的,所以日韩面板厂的生产计划几乎都是以其自有品牌的需求来制定的,日韩这三家面板厂的内部交易比重高达57% - 85%,因为其高比例的内部交易,在内部客户为主的情况下,对外部客户的支持顺位自然较差,而配合弹性上也会相对较小;相对而言,AU公司的客户群分布广而均匀,因为是纯粹的面板供货商,客户群包括了全球的各个品牌,因为个别客户的比重较为分散,所以相对弹性较大,相较日韩竞争同业,能提供较佳的服务。

3.1.2 AU公司的客户基础分析

多数液晶面板制造商都有其下游品牌作为支撑,如日、韩电视机业者,他们有LGSamsungHatachi等品牌作为支撑,几乎没有竞争上的威胁;而AU公司则以面板生产为主,这样类似AU这样的台湾公司就成为日、韩电视机业者面板第二来源的最佳选择,例如AU公司就可以同时与三星、索尼、乐金、飞利浦不同阵营往来,且交易量都相当大。

所以,AU公司因为没有较大的下游品牌,是较中立的纯面板供货商,与所有客户是互补的关系,不存在竞争与否,所以相对三星,乐金飞利浦及夏普,AU公司的客户群基础显得相对健康,对AU公司而言是个相对的机会优势。

3.1.3 AU公司的成本分析

AU因为在2006年第四季合并广辉,2007年第一季处于整合阵痛期,生产线满载率偏低造成获利能力大幅下降,之后第二季随即快速提升至正常水平;就整体而言在2007年第三季以前,AU的获利能力表现均比LG乐金好。

乐金在历经20052006两年的大幅亏损后,2007年经营绩效有明显改善,除了有效降低成本外,另一个原因应是其非主流品牌的客户较多,这些客户在2007年下半年市场严重缺货时,相对可以接受较高的售价,所以其整体获利在供货吃紧时,相对获利较高;但是在供过于求时,这些客户的价格却相对较低,故以长期总体而言仍是AU的获利较高且相对稳定。

AU获利较佳的主要原因,成本较低是主要关键,因为韩国厂商的上游供货商,多属同一集团的垂直整合,但是以内部交易为主要客户的经营模式,其经营规模相对较小,且长期稳定的订单使其对外部的竞争反应较为迟缓,而AU虽也进行上游材料供应的垂直整合,但多是与专业厂商间的策略结盟,或是有部分持股,基本上仍是独立公司,有充分向外接单的能力,所以相对较具竞争能力,而这也造就AU的成本竞争优势。

3.2 AU公司液晶电视面板事业部外部环境分析

3.2.1 液晶电视用面板供货商的联盟威胁

如图3-1所示,在电浆面板中,全球前三大供货商是松下、三星及LG,而全球前三大电浆电视也是松下、三星及LG,几乎都是集团内部垂直整合。



在液晶电视面板的主要供货商为三星,LPLAU,奇美及 SHARP,这五家供货商占了90%的市场占有率;而全球前五大液晶电视厂商为三星,索尼,SHARP,飞利浦及LG,其中SHARP的面板都是来自自家供应,暂且不讨论;由图3-1可以看出液晶面板与液晶电视厂商的关联,基本上分成三大块,一为三星面板供应三星及索尼,LPL面板供应LGE及飞利浦,但这两个集团是不相往来的,而AU则都对这四个客户供货,2007年韩国政府曾介入希望三星及LG之间能够破冰合作,南韩三星电子、三星SDILG电子与乐金飞利浦等四家平面显示器业者,于2007514在南韩政府的促成下,成立了韩国显示器产业联盟。此联盟成立之宗旨为深化政府及企业间的合作,建构开放的竞争环境,提升韩国显示产业竞争力。

此联盟的组成就是三星及乐金集团的合作,韩国政府希望藉由此一联盟的成立,打破过去两大集团互不往来的企业习惯,促成两大集团进行互相进行采购以增加对南韩面板设备、零组件厂商的采购量,同时减少向海外供货商的采购预算,此外也将进行相互专利授权,以及共同制定并发展次世代显示技术规格等。

这样的合作,对AU面板产业可能造成的影响为:

1.减少对AU的采购:

韩国厂商,三星及LG两家公司2008年液晶电视面板对外的采购量约一千六百万台,而其两家面板厂商的对外销售量则达约一千四百万台,若三星与乐金两集团互相采购,则其对外采购量将锐减为两百万台,虽然AU可以接手韩国厂商对外销售的客户及市场,但是相较三星及乐金两家电视品牌,这些客户的规模及品牌知名度相对较差,订单的稳定性较差,而AU也会损失原本透过与三星及乐金公司合作而取得的先进市场及技术信息,失去应变及提升竞争力的机会。

2.提升韩国面板厂商的成本竞争力

因为三星及乐金两大集团的长期竞争关系,不仅集团间不互相往来,甚至连上游的工厂也必须选边站,通常做了三星的生意就没机会成为乐金的供货商,所以韩国上游的零组件及设备厂的经济规模及生产效益就不如AU

    若此联盟发挥效用,两大集团开放或者进行上游材料及设备供应的合作,如此韩国整体显示器产业的供应链会发挥整合的效益,扩大经济规模、提升经营效率,大幅提升韩国面板厂商的成本竞争力,而对AU造成威胁。

3.韩国厂商开发技术的提升

基本上,此两大集团在液晶面板的基础技术上有根本上的差异,三星采用的是大多数面板厂商采用的VA技术,而乐金采用的是IPS技术,目前只有日本IPS Alpha采用相同技术,两者不论在制程、材料与相关设备上,均存在显著的差异;此两大集团若诚心合作,短期上对AU面板产业不会发生立即性的影响,但是长期而言将有助于其上游设备及零组件供货商的整合,扩大经济规模,形成成本及技术上的竞争优势,而此一效益连带的将同步扩散面板业者及其终端产品供货商,届时AU电视用面板单位及零组件供货商是否仍能保有成本竞争优势,将是一大忧虑。

另外在次世代影像显示技术的研发及制造方面,如OLED、可挠性显示器等技术的共同开发方面,此联盟将可促进两大集团的合作,避免过去因各自为政在资源及效率上的浪费,而依现有两集团的研发实力,若诚心合作, 对次世代的技术开发将具有绝对的影响力,进而拉大与AU间的技术差距。

虽然此联盟在韩国政府的督促下成立,但是两大集团的市场竞争关系仍然存在,是否能够诚心合作且发挥整合的效益,其实仍有待观察,唯自2007年底到2008年初,多家日本电视机厂商的结盟合作,让韩国政府督促两大集团进一步的合作,而提高上述威胁发生的可能性;所以长期而言必须密切观察其后续发展,以评估其后续的影响。

整体而言,因为平面电视产业,无论是在电视整机或是上游的面板制造,都需要庞大的资金及人力资源,垂直整合的程度相当高。在面板的产业中,是属于寡占的行业,在日韩是上下游有高度的整合,而AU虽缺乏具经济规模的下游整机厂的支持,但是却拥有能够同时对三星,LG两大集团供货的优势,在这样的环境之下,AU在平面电视应用发展的策略将是一个值得探讨的课题。

3.2.2 品牌客户的战略合作

传统显像管电视属于成熟产品,进入门坎低,低成本是主要诉求,但在平面电视中,数字化的设计属于新技术,又因为各区域的数字广播系统不同,需要不同的设计方案,一般的电视机厂商没有充足的研发人力去同时开发因应不同市场的需求,加上平面电视的单价高, 需要庞大的营运资金;基于这些因素,平面电视的市场几乎都掌握在国际性大品牌之中。

其中日本松下主打电浆电视,主要是其自行拥有电浆显示面板的制造,但是因为电浆面板在40以下的生产较不具优势,其37以下的产品采用液晶面板,但是随着高分辨率(1920x1080)的需求,液晶电视面板的应用向上延伸到了42以上,对电浆面板造成威胁,所以从在2007年底松下宣布加入 IPS-α,显然松下感受到液晶电视的压力,也将加重液晶电视的产品比重,才想入主IPS-α,意欲向上掌控液晶面板的供应。

SHARP是最早进入液晶电视的业者,在日本市场占有率超过50%,而其液晶面板几乎100%自行供应,而在2007年以前其液晶面板也几乎是不外卖,完全自用,但随着其八代线的产能大量开出,其下游电视整机的销售却未能如预期成长,为消化其液晶面板的产能,除积极扩大北美市场外,也开始对外促销液晶面板,在2007年底也宣布与东芝策略结盟,将向东芝采购半导体,也将销售液晶面板给东芝。

索尼过去在显像管电视中,自行发展有别于一般显像管的特丽霓虹显像管电视,以其优异的画质创造极佳的销售成绩,但是在平面电视发展初期,其在液晶面板的着墨不多,在惊觉液晶面板已成市场主流,而其却严重落后时,采取了与三星合资盖液晶面板厂的策略,使其快速拉近了与其它竞争者的距离。

韩国的三星与LG过去在显像管电视就已是全球前三大,也积极在开发平面电视的市场,其产品是液晶与电浆电视双向并行,他们在集团内都各自拥有电浆与液晶显示面板的生产,且其规模无论是电浆或是液晶面板都是全球前三大厂;其积极的策略,是日本品牌的最大对手。

3.2.3 家电渠道商的发展趋势

电视机销售渠道不外是音响影视业者(AV dealer),大型零售商,仓储批发商及折扣店;但是平面电视的销售透过仓储批发商及折扣店的比例大幅增加,而传统的零售商的比例相对减少,例如:WalmartCostco销售平面电视的比重达幅增加,而BestBuyCircuitCity的销售比重及相对减少;这样的变化主要来自于渠道商课取的利润差异,BestBuyCircuitCity要求的渠道成本高达30%,而CostcoWalmart的成本却只要10%甚至更低;2007年第二季拿下全美销售冠军的新品牌Vizio,就是从Costco起家,在卖出好评之后,相继进入Sams ClubWalMart及其它低渠道成本的折扣店,目前Vizio并未有进入BestBuy的计划,主要是成本太高,与其销售策略不同;反而是SHARP,三星,索尼这些大品牌也把其渠道从BestBuy延伸到Costco,估计低成本的渠道将是未来持续发展的趋势。

3.2.4 潜在竞争者的进入风险

潜在竞争者(potential competitors)就是目前和公司并不在同一产业中竞争,但是却有能力在未来成为公司对手的竞争者。潜在竞争者进入的风险高低,是由进入障碍(barriers to entry)的高度所决定,所谓进入障碍,是指公司进入产业需耗费昂贵成本的相关因素。所需成本越高,就表示进入障碍越高,重要的进入障碍包括:规模经济,品牌忠诚度,绝对成本优势,顾客的转换成本,以及政府管制等。

现有大尺寸液晶面板厂商有13家,而投入电视面板开发与制造者仅七家,且前五大厂商的市场占有率高达90%,其中Sharp的面板与电视机制造同在一个公司内,在2007()以前其面板几乎是不外卖的,同时也几乎不外购面板用在其电视机上,所以与外部一般市场上的冲突不多,未来其策略可能有所改变,此部份将在后面作探讨。

前五大液晶电视面板供货商中,除了Sharp之外,就是韩国的三星与乐金飞利浦,以及AU与奇美,所以在液晶电视面板的产业可说是典型的寡占市场,与信息产品用的面板,每家都在做是不一样的,其主要原因就是液晶面板产业是个技术密集,资本密集的产业,业者必须不断的投资新的生产线,开发新的技术,扩大经济规模,以累积竞争优势,经过几年来的竞赛,产业内的竞争态势已经大致底定,可以清楚的分出一线与二线厂商的差距,尤其是电视面板专用的新世代生产线(六代以上),动辄上千亿台币的投资,不仅一般产业外的公司难以进入液晶电视面板的产业,对目前尚未投入电视面板开发与制造的同业而言,也是具有相当高的进入障碍,所以规模经济是进入液晶电视面板产业的一个高度进入障碍。

除了经济规模之外,电视面板有较高的技术要求,如高对比,高亮度,高分辨率,广视角,快速反应速度以及大尺寸面板的生产良率等,目前前五大厂商已累积了相当多的技术经验,甚至是拥有相关专利,所以现有的前五大液晶电视面板厂商可说已掌握绝对成本优势,这将是潜在竞争者的另一个进入障碍。

虽然液晶电视面板产业有着很高的进入障碍,但仍然有一些潜在的竞争者正在计划进入这个产业,后续将个别对其进入后对此产业的影响进行分析与探讨。

群创:六代线已在建构中,根据了解以及观察鸿海以往的策略走向,估计其在电视面板生产线的投入,将循其液晶监视器的营运模式,主要是用以争取液晶电视整机代工订单为主,现几已确认其已接获索尼2008的液晶电视代工订单,所以群创在液晶电视面板的投入,不会直接冲击一般面板市场的价格,而是间接影响电视面板的供需,所以其影响应较小。

松下: 松下是电浆电视的忠实拥护者,其电浆电视的全球市场占有率达41%,但是面对液晶电视面板的强势竞争,先是在2006年宣布37以下的电视产品将采用液晶面板,在2007年又宣布与日立(Hitachi)及佳能(Cannon)策略合作,首先取得IPS Alpha 30%的股份,预计2008年,松下持股比重将从30%提升至50%以上,进而取代日立在IPS Alpha居于主导地位;过去松下即使在37以下的电视机采用了液晶面板,但仍坚持其以电浆电视为主轴的发展策略,而松下此举,显然是有感于液晶电视面板的强势竞争已侵蚀到电浆面板在大尺寸电视(42以上)的优势,所以才会有入主IPS Alpha的策略行动,又依松下集团雄厚的财务实力,估计其未来会再进一步投资更新的液晶电视面板生产线,以为其进军液晶电视产业的后盾,而其对产业的影响,首当其冲的是目前液晶电视机的产业龙头,即三星,索尼及Sharp,但是对液晶电视面板的供需也是会有间接的影响。

Sharp:目前液晶电视面板的策略是自制自销,但是其液晶电视的发展,在欧美市场的开拓并不如预期,故随着日本市场趋于饱和而出现成长趋缓的现象,所以在八代线于2007年产能大幅开出后,其后端电视整机的销售量并无法完全去化其新增面板的产能,故其已开始调整其策略,将开始对外销售液晶电视面板,目前其主要客户为LG及飞利浦,另也与东芝及索尼达成协议,将开始采用Sharp的液晶电视面板,相较群创及松下以其自用为主的策略,Sharp面板的外卖将对液晶电视面板产业产生直接的冲击。

所以整体来说,液晶电视面板产业的进入障碍主要是规模经济及绝对成本优势,且其障碍难度应是相当高,一般业者不容易克服;又,虽然群创已在建设六代线,但是从其显示器事业的策略发展模式,估计其策略重点在成就其液晶电视机的代工事业,对后续的产能扩充应是采保守策略;而Sharp虽是直接冲击液晶面板的市场供需,但是究其因,只不过是Sharp在为其多余的面板产能寻找出路,其影响是有限的,比较需要特别关注的应该是松下,松下虽然是为其液晶电视的发展而投入液晶面板的产业,但是以其在平面电视机产业的企图心,及其雄厚的财力,若其大幅增加液晶面板的产能,对液晶面板产业将造成相对较大的影响,这应该是AU公司液晶电视面板事业部要持续关注谨慎应对的。

3.3 AU公司液晶电视面板供需关系分析

3.3.1 AU公司液晶电视面板整体供应分析

AU公司是台湾首家量产3.5代、4代及5代、6代及7.5代生产线的厂商。为因应急速成长的大尺寸液晶电视市场,友达位于中科的7.5代厂已于2006年第四季开始量产。友达的竞争优势在于各世代生产线的完整布局,能弹性调整并支持各种应用产品,进一步掌握市场先机,取得综合利用的高效率。

目前AU公司在台湾的新竹市是企业的总部和研发中心,桃园和台中市AU公司的前段生产线(半导体制程)的生产基地,随着台湾对半导体前段政策的房款,未来这些生产线都将搬迁到苏州、厦门等地生产。

在中国大陆地区,目前AU公司有3个生产基地,其中苏州工业园区的工厂是大陆地区的总部,该基地员工18,000人,主要围绕小尺寸手机和数码相机用液晶显示屏的模组组装和工业用显示屏的模组组装为主;上海松江生产基地员工6000人,主要是借助靠近笔记本第一代工厂广达的地理位置优势,专做笔记本型液晶面板显示器;厦门生产基地8000人,主要是电视用液晶面板显示器的后段组装,客户遍布全球,例如Sony最新的View系列,海信主打的蓝媒系列都是用该厂生产的液晶模块。

由于不同领域的跨度很大,AU公司针对不同的事业单位成立独立核算部门,AU液晶电视面板事业部就是本文研究的重点,该事业部总部设立于台湾,研发和前段生产均在台湾的新竹,后段模组组装位于中国内地的厦门市。该事业部关联业务单位下属几个区块:研发、销售、制造、制程、品质、供应链及仓储物流等。

2009年的销售情况如图3-2所示,其中海尔是AU公司在大陆地区的主要客户,占据AU公司在2009年的销售的65%。海尔作为国内的一线品牌,其在电视上的市场占有率仅排名第五,分析其重要原因就是在于没有稳定的LCD供应伙伴支持。AU公司可以抓住这类客户做战略合作,尤其是其重点尺寸和重点机型上,绑定AU公司特色产品做足差异化,确保市场占有率。



3.3.2 终端消费者需求分析

1.尺寸上的需求

液晶电视面板的需求是处于高度成长期之中,随着电视广播系统数字化及平面电视的产业趋势,液晶电视的需求从2006年的四千五百万台成长到2008年的八千五百万片,2009年更是突破一亿台,首度超越显像管电视成为电视机的主流技术;同时未来电视机的发展趋势将朝向大型化(如图3-3所示),其中37以上的比重将从2007年的32%提升到2011年的50%,即除了数量上的增加,每单位的面积需求也将同时扩大,这些需求的成长,使得产业现有的产能不敷使用,必须依靠新投资创造新增产线扩大产能,才足以满足需求的成长。



结合图3-3可以看出,主要尺寸尤其AU优势尺寸46寸的需求市场表现强劲,尽管LG47寸还在主打硬屏等概念,但是消费者已经开始对LCD的原理和技术有了更加成熟的判断,市场对46寸的认同度已经不局限在单纯的商家宣传,其价格、显示效果、尺寸比例等都已经是终端用户开始关心的重点:


    2.新技术的需求

    《阿凡达》的热映,激起了消费者对3D电视的憧憬。刚刚结束的广州亚运会部分比赛的3D试播,为3D电视内容的丰富和标准的成型推进了一步。调研数据显示,到20143D电视出货量将超过9000万台,市场占比骤增至41%。家电行业人士大胆预测,明年3D电视将迅速取代LED液晶电视,成为彩电市场的下一个制高点。

与此同时,无论是普通消费者还是专业人士,随着对3D电视的关注越多、接触的机会越多,对健康看3D也更加重视。尽管业界并没有定论,但很多观看过3D电视的市民表示通常在收看3D电视超过一小时后就有容易出现头晕、眼胀甚至恶心等症状。从某门户网站的3D电视健康调查结果可以看出,目前大众普遍对3D电视的健康问题有明确的认知,而且健康因素会影响消费者的购买决策。这正是一边厂商大张旗鼓地宣传、多次降价促销,另一边消费者仍然对3D电视保持观望态度的重要原因之一。3D电视的销量要有所突破,健康化发展是必然的趋势。AU公司可以在该部分突出差异化,能否突破不带眼睛的高端3D电视是目前需要急需解决的重点。

同时,针对发展大趋势的触摸互动、超大宽屏、超高分辨率等方面,AU公司都应该加大技术研发投入,做足差异化。比如AU公司今年新发展的仿IPHONE的多触点触碰技术就是一个很好的尝试,该技术不仅完全做到了IPHONE的功能,而且不是采用的额外加膜技术,使得亮度、穿透率都得到保证,总之在突出差异化上既要走市场发展路线,又要突出和别人不一样的技术。

3.3.3 中间商的需求分析

中间商的角色也非常重要,他们往往在顺应消费者需求的同时也会通过再终端产品上的宣传来引导终端市场发展趋势,经过对AU公司代理商、一线和二线品牌客户、国美、苏宁的调查研究,总结中间商的需求如下几个方面:

1.模块化产品需求强劲。所谓的模块化,就是作为电视机主要零配件的面板能够与客户的多个系列搭配,在面板规格尤其是机构规格上要完全统一,这样,客户若推出新的系列,要更改的只有软件和外壳。这样做能很大程度上节省模具修改甚至是重新开模所带来的成本压力。

AU公司在模块化上的策略目前尚未全系列展开,只有针对三星的几款产品有推出此类概念,但实际分析会发现,其实国内客户,尤其是诸如Haier、康佳这类电视机二线品牌商,对于模块化的需求更加强烈,后续若能在这些客户的合作上增加模块化元素,则能够提升到战略合作角度,确保AU公司在重点尺寸上的市场占有率。

2.品牌客户去工厂化趋势。随着Haier2009年外销比例提升到56%之后,国内多家客户已经尝到了品牌经营的甜头,海信、TCL先后在美国、欧洲等国家设立办事处,CNNESPN等多家知名电台上开始出现中国电视机品牌的身影。

2009年末的Haier供应商大会上,首席执行官张瑞敏先生更是大胆的提出去工厂化专注品牌的想法和理念,而这样的趋势势必会影响到中国现阶段很大一批电视机厂商。AU公司应该抓住这次机遇,积极做换位思考,针对几大品牌厂的专注品牌经营去制造化的需求,将AU公司的产业链延伸到整机的组装贴牌将不失为一个最佳做法,这样的优势有两大类:

第一,AU公司的模块化可以有效降低成本,通过不同的外观设计满足不同客人需求和批量生产。

第二,AU公司的组装贴牌延伸将中间环节节省,设计上能突出整合,小到产品的包装,大到整个产品的设计都将发生革命性变化,比如未来面板的外壳可以直接设计为电视机的外壳,面板的包装箱直接设计成电视机的包装箱,这样的合作模式使得面板厂的技术革新上更加的迅速。


4   AU公司液晶电视面板业务经营问题分析

4.1 AU公司电视用液晶面板原材料采购现状和问题分析

4.1.1 原材料采购现状

电视用液晶面板的上游原材料供应是企业成功的关键因素,对上游原材料的经营上,AU公司多是独资企业或是部份投资的企业;该类企业均是不局限于销售给特定的面板厂商,相较日、韩厂商,AU要面对外部的竞争,且较具经济规模,因此较具竞争力;从AU背光模块厂商销货给韩国面板厂商,却没有AU采购韩国背光模块,可以确认AU上游材料厂商的竞争优势。

如图4-1AU公司的供应链从前到后全部由策略联盟和自有厂商所组成,在2009年之前的寡占市场情况下,这样的经营模式是以保证货源为第一优先,尤其是旺季情况下,上游原材料可以得到第一时间的满足;同时,考虑到市场的波动而采取不局限销售特定客户的方式,又合理的让上游厂商的材料和库存得以缓冲。



4.1.2 上游原材料的系统控制问题分析

作为液晶面板这样一个供应链要求极其庞大的行业,如何通过有效的系统管理达成对所有原材料的控制是友达光电从2000年开始积极研究的问题,尤其是近几年市场的极速变化和客人新增急单的需求,如何通过系统的管理以提升整个企业对客户的响应能力是友达急需解决的问题之一。

友达有一套传统的ERP系统,对于公司内部信息的收集和计划是可以做到的。但是,友达从市场端获得需求计划、制定生产计划、生成采购计划、计划发至供应商、供应商再回复确认,整个计划周期需要四天的时间,当情况发生变化以后,还要经过四天的时间友达才可以做出反应,制定出新的生产和采购计划。在企业实际运作中,友达还要和供应商反复确认、修改计划,以保证计划的可行性。

对于光电产业来说,这四天的时间里,市场环境的变化往往很大,友达为了避免生产线缺料,只能囤积大量库存,结果造成库存大量积压,资金损耗严重。友达试图寻找帮助企业准确获得市场预测信息的方法,但是后来发现,对于市场需求快速变动的电子制造行业来说,基本是不可能的事情。即便是找到准确的市场预测信息,如果计划和采购跟不上,企业在执行力方面配合不够,也于事无补。

4.1.3 上游原材料的成本控制问题分析

对于AU公司来说,在2009年之前考虑到寡占市场的策略影响,对于所有原材料厂商均采取自身投资和部分投资的方式可以说是最明智的方式,毕竟市场是供不应求的阶段,满足供货时第一优先考虑因素。然而,随着08年金融危机、韩国面板厂与内地品牌的策略联盟、内地液晶面板厂京东方、上广电本身内资企业的税后优惠支持和成本优势,摆在AU公司面前的是越来越严重的材料成本压力和库存控制压力。

1.AU公司所投资原材料厂商多为台湾企业,该类企业在华投资都是属于来料加工型业;按照中国的贸易条款,来料加工型企业在做内销交易中除去正常的增值税缴交国家17%外,比较内资企业税收还有额外5%的内销关税需要缴纳;目前LCD行业的毛利率在10%左右,仅关税一项就额外增加5%,在上游成本控制上完全处于劣势。因此,该如何控制关税成本是AU公司需要优先考虑的问题。

2.作为自身集团的子公司,AU公司在管理这些原材料厂商方面更多是求平衡和稳定,这样的机制也直接导致了AU公司的原材料厂商相较其他公司缺乏竞争力、自身创新不足、管理松散等问题。

4.2 AU公司电视用液晶面板事业部生产经营和问题分析

4.2.1 客制化生产能力分析

长期以来AU已发展出高度弹性的生产管理调度方式,可以满足客户因为市场改变所需要的生产调度,譬如:客户需求从32寸改为37寸或者是要求提前交货,AU大多会配合作调整尽量满足客户的需求,但是日韩厂商则通常较难提供类似的服务,除了观念上的问题外,实质上的困难主要是因为日韩厂商的组织系统庞大,分工精细,任何的调整要经过多方的横向及纵向沟通协调,耗费时间而延误了响应的时机。

同时,AU完善的产品线布局和产品应用使得在面对紧急需求是的资源利用上可以得到充分的保证,如图4-2,图4-3所示,是目前AU公司的产线配比:



同时,产线的多样性促使AU公司在应对客人需求过程的资源利用得到了保证,也能够对整体公司抵御单一产品应对市场风险提供了保证。然后,也造成了在内部管理上,尤其是市场需求发生临时变化情况下,各个事业部之间针对资源的争取上经常产生分歧,如何能够让各个事业单位直接得到平衡,让有限的资源是帮助整体的增长而不是抵制作用,也是目前AU公司在内部管理上需要面对的问题之一。

4.2.2 综合成本控制能力分析

AU因为在2006年第四季合并广辉,2007年第一季处于整合期,生产线满载率偏低造成获利能力大幅下降,之后第二季随即快速提升至正常水平;就整体而言在2007年第三季以前,AU的获利能力表现均比LG好。

LG在历经20052006两年的连续亏损后,2007年经营绩效有明显改善,除了有效降低成本外,另一个原因应是其非主流品牌的客户较多,这些客户在2007年下半年市场严重缺货时,相对可以接受较高的售价,所以其整体获利在供货吃紧时,相对获利较高;但是在供过于求时,这些客户的价格却相对较低,故以长期总体而言仍是AU的获利较高且相对稳定。

同时,在本章第一节中提到的上游原材料成本控制上,也是AU获利较佳的主要原因,成本较低是主要关键,因为韩国厂商的上游供货商,多属同一集团的垂直整合,但是以内部交易为主要客户的经营模式,其经营规模相对较小,且长期稳定的订单使其对外部的竞争反应较为迟缓,而AU虽也进行上游材料供应的垂直整合,但多是与专业厂商间的策略结盟,或是有部分持股,基本上仍是独立公司,有充分向外接单的能力,所以相对较具竞争能力,而这也造就AU的综合成本竞争优势。

结合本章内容看整体AU公司的成本控制能力,AU的成本控制状态良好更多取决于前几年的整个市场情势和供应商成本控制。

4.3 AU公司电视用液晶面板事业部产品经营和问题分析

4.3.1 AU公司液晶电视面板的产品差异化分析

受金融危机影响,AU公司2009年第2季税后亏损人民币15亿元,但相较于AU公司,名列全球第2LCD面板制造商的LG 2009年第2季财报表现则是超出预期,不仅营收创下纪录,更由亏转盈。净利为3,020亿韩元(2.4亿美元),虽不到2008年同期7,590亿韩元的半数,却已较第1季净损2,550亿韩元的赤字表现有大幅改善。这中间的关键因素就是产品的差异化,尤其是产品技术上的差异化。

其实TFT LCD面板在技术上是有相当多分类的,以TV用途而言,由于广视角的要求,因此各家厂商纷纷研发出各种LCD广视角技术,目前应用在TV用途上的主要LCD广视角技术为VA阵营的各类技术方式及IPS(In-Plane Switching)方式。

IPS技术首先的优势是广视角表现,同时在反应速度上IPS也达到了4倍速240Hz的高速驱动,开口率也获得提升。其次是LG一直在主打的产品IPS重要差异化特点“硬屏”特点。根据IPS技术的特点,LG抓住用户对液晶显示器玻璃强度的担心,着力推广LG IPS技术的硬度特色,其区分方式是直接用手指压一下LCD面板(有画面时)画面会有水纹样变形晕开,这种属于软屏;另一种刚好相反,压下去不会晕开的则是硬屏。

LG主打其硬式面板有较不易磨损与刮伤的特性,特别适合有小孩、宠物的家庭使用,因为小孩与宠物容易对屏幕上的画面好奇而去碰触,硬式面板可让家长不用太担心屏幕本身会被弄坏、刮伤的问题。

LG大打差异化的技术牌,抓住消费者的购买心态“硬的总比软的好”,光是这点在销售时就可让IPS产品获得相当大的优势,反正消费者指明要买硬屏时,也不用费心去问服务人员,只需要按一下画面看会不会有水波纹出现即可。加上LG Display的次世代生产线产能逐渐开出后,不但有充足的产能,在价格上也有相当竞争力。在价格差不多、画质表现也好、又是硬屏感觉上比较不会坏的考虑因素下,IPS产品自然会受到消费者欢迎。

4.3.2 AU公司潜在的替代威胁问题分析

AU公司一直在宣传的也是专业的TFT-LCD制造商,但是该技术也正面临替代威胁,2007 Q4 Sony就发表了新一代的平面电视 – 有机电激发光显示器(Organic Light Emitting DisplayOLED),这是第一台进入量产的OLED TV,同时索尼宣称将加强投入OLED技术的开发,使其成为平面电视的技术主流之一,该技术现在由于其高成本原因尚不能进入量产,但是业内人士普遍分析,该技术必将是继CRTPDTLCD后的另一款革命性产品。

有机电激发光显示技术是由美国的柯达公司于1987年首先发表的平面显示器技术,其原理是在两片电极之间,置入其所开发的有机小分子发光材料,通电后利用材料的特性,将电子传输层,电洞传输层和发光材料层结合,而将电子激发的形式降回基态,将多余的能量以光波的形式释出,因而达到不同波长的发光组件的产生,而形成彩色画面。

有机电激发光技术与液晶显示技术相较,完全没有视角问题,响应速度超过千倍以上,加上其属于自发光技术,不需要背光模块及彩色滤光片,亦不需要灌液晶的制程,所以其材料成本相当低,未来在价格上极具竞争优势;而其目前的技术瓶颈是在良率,寿命,画质的均匀性及稳定性,所以量产的成本仍然相当高,尤其是在大尺寸的生产难度更高,表4-1是有机电激发光电视及液晶电视的特性及价格比较,可看出有机电激发光显示器的优异特性,但碍于量产技术的限制,现有成本相当高,如表所示仅11寸的价格高达美金$1700,远高于32高分辨率液晶电视的$1000以下;因为成本仍有待努力,所以预估其需求短期之内将只限于一些利基的市场上,需求量尚不易大幅增加,图4-4是产业界对有机电激发光的需求预测,因此估计未来五到十年之内,液晶电视面板仍将是平面电视的主流技术。

4-1 有机电激发光电视与液晶电视的特性及价格比较


    综上,唯有在技术上不断加大投入和体现差异化才是保证企业具有长期竞争力的有效策略。

4.4 AU公司电视用液晶面板市场外部经营与问题分析

AU公司出货量全球排名第三,其中一线客户占据出货量的50%以上。通过下页表4-1可以看出,AU公司的出货相对均匀,一线客户是三星、索尼、飞利浦;二线客户是夏普、LG和东芝;剩余的近十家客户则均维持在0.5KK~0.8KK的出货量;AU可以中立而不带任何品牌色彩的角度,成为日、韩大品牌第二供货商的最佳选择,因而AU的客户结构相对较为广泛、均衡及稳定。

下页表4-22009AU公司与液晶电视机客户之业务往来状况,其中也包括了前五大中的其他四家(三星、乐金飞利浦、奇美及夏普)的市场出货状况。

4-2 液晶电视面板供货商与电视机客户之业务往来(百万片)

 

Samsung

LPL

AUO

CMO

Sharp

CPT

IPS α

Others

MonitorPanel

Total

Samsung

9

 

4

5

0.5

0.5

 

 

3

22

Sony

9.5

 

4

1.5

 

 

 

 

 

15

Philips

 

6

3

2.8

0.7

0.3

 

 

1.2

14

Sharp

 

 

1

1

10.9

 

 

 

0.5

13.4

LG

 

6.7

1.3

1.4

 

 

 

 

0.4

9.8

Toshiba

2.5

1.5

1

 

 

 

1.8

 

0.2

7

Panasonic

1

1.5

0.8

 

 

 

2.2

 

 

5.5

Vizio

 

3.1

0.5

0.5

 

 

 

 

0.5

4.6

Polaroid

 

 

0.5

1

 

 

 

 

1.5

3

Sanyo

 

 

0.8

0.5

 

 

 

 

0.5

1.8

JVC

0.1

0.2

0.6

0.5

0.1

 

 

 

 

1.5

Syntax

 

0.5

0.5

0.5

 

 

 

 

 

1.5

China

1.1

1.8

1.8

1

0.6

1.2

 

0.5

1

9

Others

0.8

0.4

0.4

0.4

0.2

 

1.5

0.3

0.5

4.5

Total

24

22

21

17

13

2.3

5.5

0.8

10

115.6

由于液晶电视的技术渐趋成熟,日,韩大品牌的开发技术不再有明显的优势,而随者业务规模的扩大,制造产能则因为人力、资金的限制而无法或是不适合再持续扩充时,大型品牌业者,已开始委外代工生产电视机,估计此将形成一个产业的发展趋势,而此发展趋势将使AU成为最大受益者,AU也间接获得有利的发展,基于此,我们分三个部分分析AU的外部经营状况及问题分析,分别是:AU公司合作客户分析、AU公司市场分析、AU潜在的替代威胁分析。

4.4.1 AU公司现有客户的企业联盟问题分析

1. AU公司国际客户分析:

AU公司现有客户上,三星、索尼、夏普、飞利浦及LG都有合作,而这五家客户又分成三个集团,各自拥有面板供应及电视机制造,且因为长期互为竞争者的关系,彼此间互不往来,如:三星面板只卖三星及索尼电视机厂,因为索尼与三星面板合资设立拥有七代与八代的液晶面板厂,可得到该合资厂50%产能的供货,除了三星及索尼外,三星面板不卖给夏普,乐金及飞利浦,同样的,乐金飞利浦也不会与三星,索尼及夏普有生意往来,而夏普在2008年以前自制的面板也几乎只供应给自家电视机使用而已,2008年因为面板产能过多,部分产品开始外卖,但是比例仍低。而AU虽然有下游品牌,但是其规模远小于日、韩电视机业者,几乎没有竞争上的威胁,所以AU就成为日,韩电视机业者面板第二来源的最佳选择,也就是,AU同时与三星/索尼,及乐金/飞利浦两大不同阵营往来,且交易量都相当大。

所以,AU因为没有较大的下游品牌,是较中立的纯面板供货商,与所有客户是互补的关系,不存在竞争与否,所以相对三星,乐金飞利浦及夏普,AU的客户群基础显得相对健康,对AU而言是个相对的机会优势。

2AU公司国内客户分析:

截止20105月份,AU公司进驻中国内地市场已经有7个年头,目前合作厂商覆盖了大部分的电视机品牌厂商,包括海尔、海信、长虹、TCL、创纬等;但同时也可以看到,虽然大部分的国内一线品牌厂商和AU公司都有合作,但是AU公司占据大陆整体销售的份额还不及20%,远不如LG、奇美等厂商;分析原因,主要还是由于作为寡断市场多年的TFT-LCD行业,内地的品牌厂商多没有货源和议价能力,在此情况之下,策略合作是该类型企业唯一能够短期内拿到资源的直接方式;其中,海信和奇美策略合作,在青岛投资了电视用液晶面板的后段组装厂;TCLLG在深圳投资了液晶面板的前段玻璃厂;该类合作的第一前提都是品牌厂绑定液晶面板原材料全年数量,保证其供应。

AU公司在和这些客户的合作上,更多是扮演供应商的角色,因此,在市场波动情况下,缺货会考虑到和AU的合作,但若市场反转或者供大于求的情况下,品牌客户则更多是考虑到自身策略合作厂商的利益。另一方面,由于面板模块的组装制程与电视机的组装制程其实有紧密的相关性,有部分电视机厂商积极的想将模块制程纳入其电视机组装制程之中,并进一步做系统上的整合,降低成本;可是这样的操作模式会让液晶面板业者的营业额大幅减少,所以液晶面板厂商大多不愿意将此段制程让给电视机业者来做整合,但是系统整合确实会使总体成本下降,所以系统整合将会是产业的发展趋势,在此前提之下,液晶面板的产业供应链将发生两种可能的改变:

首先,由电视机厂商做系统上的整合,面板厂商的业务模式将由模块的销售变为液晶玻璃板的销售,类似晶圆代工的业务型态。

其次,由面板厂商提供整合方案,但是将循显像管的模式全球设立模块组装厂,而由亚洲供应液晶玻璃板,形成一个新的产业供应链。

分析目前有机会和AU公司绑定策略联盟的客户,尤以海尔的可能性最大。海尔近几年重点发展电视事业,在合肥、青岛、贵阳均设有电视机厂,覆盖整个中国业务;同时海尔海外积极布局,尤其美国的自有品牌在连续2年的销售上都占据前5名的位置,以良好的售后和卓越的品质获得了全球用户的认可。海尔一直和AU公司保持良好的合作关系,2009AU公司是海尔的最佳供应商,AU公司出货量在海尔所有供应商中占据50%,可以说是第一供应商。随着近2年海尔模卡电视的推出,海尔在国内的竞争力日益提升,已经超过康佳成为国内前五的品牌电视机生产商,然而良好的市场却因为货源的紧缺而影响其发展。尤其在家电下乡和以旧换新的国家政策推出后,海尔在农村和三四级城市中的市场主导地位得以体现,出货量节节攀升,更需要有一个稳定的液晶面板后援确保其业务的快速成长。

总体而言,AU公司在液晶电视产业竞争中,有低成本、弹性交货及客户基础广泛的竞争优势,但是相对的是缺乏具经济规模的自有电视机品牌客户,所以一方面要发挥既有的优势与具规模的品牌客户结盟,另一方面应该积极培养或与各地区的当地品牌业者策略合作,避免大品牌垄断市场将会是很重要的策略。

而在液晶电视产业未来的发展中,大品牌委外加工将是一大趋势,而AU将是最佳代工伙伴,而面对日、韩厂商的结盟所带来的威胁,应该要以策略性思考模式,尽量满足各品牌厂的差异化需求,提高他们进一步合作的障碍,以成为这些品牌厂的关键第二供货商,确保AU的存在价值。

4.4.2 AU公司市场拓展分析

AU公司2009年在液晶电视面板的市场主要围绕日、韩、欧美等国际大厂订单,该类型企业的出货占据AU公司整体液晶电视面板销售的70%;同时AU公司在国内品牌的销售,有近50%也是出口型订单,该类型订单多数也是出口到欧美等国家。

2009年液晶电视在全球电视市场中的市场占有率已达60%,其中在日本、欧洲及美国,液晶电视的占有率更是高达90%以上,但是在开发中国家由于消费能力的问题,目前的电视需求仍是以显像管电视为主,如:中国大陆液晶电视约占25%,亚太地区及南美洲则在15%-20%之间;但是这些开发中国家的电视机需求总量占全球市场近60%,在目前液晶电视比重尚低的状况下,将是液晶电视未来成长潜力最大的区域。

而上述发展中国家的液晶电视主要来源都是集中在对应的该国家的自有品牌,因此如何加强和发展中国家电视品牌的合作也是现在AU公司急需解决的问题。

中国尚未合作品牌:康佳、万利达、熊猫、上广电等。

印度尚未合作品牌:Anchor DaewooVideoconOnida 等。

如图 4-5所示,是全球电视需求比例统计。


4.4.3 AU公司代工业务能力分析

液晶电视机发展至今,无论是传统的电视机业者或是新加入的品牌,因为激烈的竞争,大部分业者其液晶电视机的业务经营,几乎都没有利润,又因为需求增加业务量持续扩大而面临产能不足的问题,在降低投资风险的考虑下,也陆续开始或探讨委外代工的营运模式;另一方面,因为信息产业渐趋成熟,使得监视器代工产业面临成长趋缓的问题,故近年来转向积极争取液晶电视代工的机会,所以从需求及供给的角度观察,液晶电视代工产业已然成形且将在未来几年内快速成长。

除了AU外,大陆的电视机及国际性的电子制造代工服务业者,也在争取液晶电视代工的业务,然而AU凭借在液晶监视器代工的经验,与液晶面板业者早已建立起稳固的上下游关系,又在液晶电视的控制芯片上,台湾的联发科(MediaTek)及晨星半导体(Mstar),均具备相对领先的技术及供货能力,如图4-6所示;台湾公司在掌握上游关键零组件上占有相对优势,加上在监视器产业累积的开发设计能力及成本竞争优势,估计在液晶电视代工产业的竞争中将可取得优势,而这也是AU液晶面板在发展液晶电视面板的机会优势。

然而,同时我们也能看到,目前和AU合作的厂商大部分是电视代工厂,比如台湾的TPV、台湾的富士康,包括大陆的一线品牌业者海尔、海信等客户也都是在通过专业代工贴牌的方式和一线国际品牌合作;若AU公司踏足电视代工领域,势必会让这些企业对于AU公司的专业LCD制造商的性质产生疑问,从原来的供应商直接演变为竞争者的关系,这样的转型很可能会对AU公司的现有业务带来影响。

但是这并非代表AU公司就完全没有机会,国内品牌企业一直在挣扎于品牌与代工的选择,按照国际一线品牌的发展轨迹,当企业发展到一定程度的时候,品牌和制造势必要分开,否则会因为业务方向的模糊而直接影响企业的发展。目前国内的海尔、国际的Sony就均在进行该类型的战略转型;AU公司借助优秀的模块制造经验和上下游的垂直整合能力,可以在电视代工领域体现两个特别的优势:

1.充足的液晶模组作为货源保证

2.供应链整合的总体成本优势

因此,只要合理的规划和定位,相信在液晶电视代工这个行业上,AU公司也还是有一定的机会,而这样的转型给AU公司带来的是整体集团的未来战略出海口,此举具有非常重要的战略意义。


5  AU公司液晶电视面板业务经营策略制定

5.1 电视用液晶面板的产品策略和差异化策略的制定

5.1.1 优先发展符合总体行业趋势的产品和产品规格

1.产品规格的发展策略

(1).发展大型屏幕产品规格:由于平面电视不占空间,大型化将成为市场趋势。大尺寸方面,50-60寸将会是未来的主力,也将是新世代生产线的主要产品,而在此区间的产品,考虑生产线的效益以及产品明显的差异化,应该跳脱50寸以下5寸一个产品区隔的模式(26 - 32寸 – 37寸 – 42寸 – 47),所以建议以八代线的最佳切割数55寸六面取,与现有夏普六面取的52寸及三面取的57寸做差异化的竞争;而在小尺寸方面,应该先行开发与现有21.6寸监视器面板机构兼容但是在分辨率、亮度及色彩饱符合电视规格的电视面板,再进一步考虑七代线的最佳经济切割尺寸-23寸,做为取代21寸显像管电视的主要产品。

(2).发展高分辨率产品规格:除了日本、大陆及美国外,游戏机如:PS2X-BOX,以及现确认由蓝光胜出的磁盘系统,均提供1920X1080的高分辨率内容,现40寸以上的产品,高分辨率产品比重已高达60%,未来将持续升高,应该加速全系列转为1920x1080的高分辨率产品, 但是在37寸应该保留1366x768的标准分辨率产品,以低价取代部分32寸市场为目标。

(3).增加产品的对比度:增加对比度,提升画面层次感,改善画质,使其接近显像管电视的表现。

(4).动画快速反应时间的持续发展:液晶电视目前最大的缺点就是在动态画面时会有拖影的现象,造成画面不清晰,现已发展出120赫兹倍频的扫描方式,可改善动态画面拖影的现象,而这将是未来液晶电视的主要规格。

2.产品的发展策略制定

(1).省电:全球各地针对电器产品的耗电量要求将愈趋严格,所以省电将是未来的产品诉求重点之一。

(2)LED:由于LED具有省电,可大幅提高对比度以及广色域的特性,又没有汞的污染疑虑,未来将取代冷阴极灯管成为主要的背光源。

(3).小尺寸渗透率:随着新世代线的开发,目前液晶电视的发展以大尺寸屏幕为主,可是在20寸至30寸之间的电视产品中,液晶电视的比重尚不高,这一部分显像管所占的比重高达80%以上,估计此部分的市场需求达四千万台以上,对液晶电视而言仍具有相当大的市场吸引力。

(4).低成本:电视机的价格一路下跌的产品特性,而液晶面板是其主要材料,其占电视机所有材料比重的70%以上,所以持续的成本下降将是液晶面板长期的发展主轴。

5.1.2 产品差异化策略制定

1.增加人机互动的界面

随着数字电视标准的逐步统一和网络电视的逐步应用,人们对家电互动娱乐功能的要求越来越好,人机互动功能的加入能够让用户充分体会到娱乐的乐趣和便利的操作,而AU公司凭借其在液晶模块上的人机互动经验,将此技术增加到液晶电视整机上应该说是一个创新性的举措,是差异化的一个有效手段。

23D电视

电影上的3D效果已经证明了现在社会人类对新鲜事物的接受程度,而电视用3D效果的普及还因为影片播放格式的差异而缓慢推进中;AU公司应当抓住这一历史机遇,充分发挥在液晶面板和投影技术的综合应用,将3D电视这一技术迅速公关,这样,在国家3D标准出台后才能积极跟上趋势发展,增加自有的创新内容,保持在未来3D电视这一战场上立于不败之地。

3.节能电视

随着太阳能应用走入生活和电视机能耗的不断降低,未来家电用太阳能的模式将逐步变为现实,作为国家重点扶持的产业,AU公司可以再这类项目上提前布局。

另外,尤其在产品应用的创新上,AU公司应该多借鉴国外的一流大公司如三星、LG的做法,形成公司内部系统的专利机制,鼓励员工提出创意性想法并给予响应的奖励;只有健全的体制才能够保证公司在创新性上始终保持活力和激情。

5.2 销售策略制定

2007年底至2008年初之间液晶电视产业发生了一些变化,首先是松下把IPS-α纳入成为其旗下的子公司,而东芝因持股减少,转向与夏普策略合作,由夏普供应面板给东芝;接着,索尼与夏普宣布合资设立十代线液晶面板厂,同时也加码投资三星扩大八代线产能;而飞利浦则降低对乐金飞利浦液晶面板厂的持股至20%以下,而乐金飞利浦液晶面板厂也改名为乐金显示器液晶面板厂,疏远了与飞利浦的合作关系。

面对大企业的联盟趋势,AU公司应该积极培养或与各地区的当地品牌客户的关系,避免大品牌垄断市场将会是很重要的策略,主要制定几个方面的销售策略:

5.2.1 国际客户的销售策略

夏普转型从单纯的电视机品牌厂变为面板供货商,在日本政府的协助之下,与索尼、东芝及三洋等日系电视品牌,从过去的竞争关系修正为上下游的合作关系,除了影响日系品牌对AU公司的采购之外,若是韩国两大集团也跟者仿效而互相结盟,将产生更加严重的影响。

所以瓦解日系品牌的合作将至关重要,其实相较夏普,尤其是AU公司,在研发技术上的差异并不大,但是在产能及成本上均优于夏普,且夏普的面板几乎仅供自用,突然增加许多客户,在服务上必有不周之处,所以本研究建议AU不仅应该继续维持与日系品牌的合作,并应提供相对夏普优惠的价格,优先满足供货,且进一步再强化服务,以凸显夏普竞争力不足的事实,瓦解日系厂商的结盟,并进一步避免韩国两大集团的合作。

另一方面,应当积极争取成为松下公司的第二供货商,满足其液晶面板的需求,避免其再次扩充产能,同时以其制衡大品牌客户对市场的垄断。

5.2.2 国内客户的销售策略

围绕国家政策制定不同的销售策略,海尔、长虹这类三四级城市占有率高的客户优先主推低成本型号,必要的产品可以考虑做客制化生产;而海信、创纬这类一二级城市占有率高的客户,则优先推广节能机、高分辨率机,在新产品上做合理搭配;

同时要有自己的策略同盟客户,经前面分析海尔我们了解到,海尔不管是在渠道还是品牌的影响力上都对AU公司有积极影响,如第四章分析提到的,海尔目前正在评估走专业品牌路线的这个时间点是AU公司与其商议策略合作的最佳时间,AU公司应积极和海尔高层沟通,从品牌合作、电视代工、新产品合作开放等全领域进行战略合作。

5.2.3 积极拓展创新型的合作模式

同样的面板模块,在信息产品上有统一的标准规格,但是在电视面板上却因为整机业者为捍卫自己的产品特色或自有的产品管理系统,对电视面板都有不同的规格,韩国两大集团的规格是不相同的,日本厂商也分成2-3类;过去AU,极力想要统一规格,以提高开发生产的效率,但是,从另一个角度看,AU应该继续维持现行客制化的产品差异,分别满足三星、乐金及日本客户其差异化的需求,如此才能形成日、韩客户之间的合作障碍,让AU继续维持拥有广大客户基础的竞争优势。

同时,对于现有和潜在大客户的电视机代工需求,在充分考虑到供应链和销售渠道的基础上,AU公司可以涉足该类型企业,不失为一个为整个AU集团寻找出海口的新型业务模式和出海口。

5.2.4 持续投资大世代液晶面板产线

一般性的产业研究单位,对未来的产业需求预测,均显得过于保守,举例而言,DisplaySearch(2006Q1)预测20062007年的LCD TV需求为三千八百万台及五千三百万台,而2007Q4又修正为四千六百万及七千三百万台,实际上2007年的实际数字还要更高一些,为求得较为可靠的预测,本研究搜集各主要液晶面板业者及液晶电视业者的预测数据,并参酌有关液晶电视的相关信息,总结如下:

1.全球主要国家推动数字电视的时程,大多数国家将在2012年前停止模拟讯号的播放,所以估计在2012年之后,液晶电视产业的成长将趋于缓和,即歨入产业成熟期。

2.全球的电视需求在数字电视开播以前的年成长率为2-3%,近几年则为3-5%的成长。根据以上讯息,并参考产业界的意见,本研究针对后续液晶电视的需求提出预测,如图2-6所示。除了数量上的需求预测外,个别尺寸的需求比重也会影响面板的供需;基本上由于平面电视相对显像管电视厚度大幅减少,增加了人眼观赏的距离,又由于16:9的画面较符合人体工学,所以增加了消费者对大尺寸电视的需求;本研究参考产业相关业者的信息,推演出个别尺寸的需求趋势,如图5-1所示。


根据图5-1的液晶电视需求预测,估计液晶电视的需求将于两千一百万台时趋于饱和,依此计算出相对液晶电视面板的面积需求为约八千五百万平方米,如表5-1;又考虑从面板的出货到终端的液晶电视销售,会有一些必要库存,所以实际需求会再增加10%,又考虑26以下的需求大多为1922MONI TV,属于监视器面板,所以估计实际液晶电视面板的需求约为九千两百万平方米

5-1 两千一百万台液晶电视的面板需求(以面积算)

尺寸

面积(平方米)

比率

数量 千片

面积(千平方米)

< 26"( 19w)

0.0995

10%

21200

2109.81

26"

0.1864

9%

19080

3555.70

32"

0.2823

21%

44520

12567.69

37"

0.3774

10%

21200

8000.91

40"/42"(42")

0.4863

30%

63600

30928.30

46"/47"(46")

0.5833

13%

27560

16076.64

> 52"(55")

0.8339

7%

14840

12375.41

总量

 

100%

212000

85614.46

总量*1.1

94175.91

不含26"以下

91855.12

另外从供应产能分析,依现有面板厂家的液晶电视面板产能规划,预计至2009年底,所有的液晶电视面板产能换算面积约为七千五百万平方米,如表5-2所示:

5-2 现有液晶面板六代线以上至2009年底之产能规划

厂商

生产线

千 平方米/

Samsung

G7x2, G8.5x2

19093.8

LPL

G6x1, G7.5x1, G8.5x1

15027.12

AUO

G6x2, G7.5x2, G8x1

14098.8

CMO

G6x1, G7.5x1, G8.5x1

11977.2

SHARP

G6x1,  G8x1, G10x1

8461.2

IPS Alpha

G6 x1

1630.32

CPT

G6 x 1

2807.88

Innolux

G6 x 1

2128.56

合计

 

75224.88

与上述估算的需求预测差距约为一千七百万平方米,即相当于四座月产能5万片玻璃基板的十代线,如表也就是说当液晶电视产业生命周期迈入稳定成熟期,面板需求成长趋于缓和之前,整个面板产业尚须新增的生产线约等于四座5万片玻璃基板的十代线。

所以AU扩充产能提升规模经济的竞争优势是整体策略上很重要的一环,当然该策略的实施除了要考虑资金、 订单来源等之外,还必须要掌握建厂速度,要在四座厂的限制之下去抢建生产线以扩大经济规模,避免成为造成供过于求的最后一棒,以降低投资风险。

 


结束语

本研究虽是仅针对液晶电视的发展,探讨AU公司液晶面板事业部门的经营发展策略,但是液晶电视产业是液晶面板未来发展的重心,所以在液晶电视产业的发展策略,其实也会是AU未来发展的核心策略;经过本研究的分析,除了归纳出上述的结论之外,本研究也相对提出一些建议,供AU整个集团做为未来策略发展规划的参考。

首先,对AU公司的建议:

1)合并、集中资源持续投资

由于面板产业的竞争属于投资竞赛,对新世代生产线的持续投资是维持竞争力的必要条件,但是新世代的生产线投资,动辄上千亿台币,又下游液晶电视品牌多集中在日本及韩国,这是AU要投资新世代生产线的最大疑虑;因此建议AU应该进行整合,甚至由政府出面,将现有战国群雄状态进行合并,将5家整合成2-3家,集中资源进行新的投资,将整合后的生产线依产品别做详细规划,让生产线的产品单纯化,提升生产效率,扩大经济规模,发挥整体竞争优势。

2)向下游垂直整合,创造专业代工品牌

如同本研究的分析结论,液晶电视市场将由日本及韩国大品牌所垄断,这对AU液晶面板厂商的发展是个不利因素,但是其不再扩充产能而开始委外代工业务,除了是AU代工厂商的商机外,也对AU的电视面板销售多一个助力,再进一步思考,若面板厂家进行下游整机代工厂的垂直整合,由于垂直整合的综效将使液晶电视代工业务更具竞争力,不仅获得整机代工业务,也可确保液晶面板的销售,这是一个反向整合的群创模式,将有助于AU创造另一个竞争优势。

其次,对后续研究方向的建议:

经本研究分析,归纳出AU公司现阶段在液晶电视产业中虽有不错的成绩,但是在大者恒大的趋势下,未来的液晶电视市场将被日、韩业者所垄断,而且其均有自家面板作为主要供应来源,更甚者,日本及韩国集团间的结盟,都明显增加AU未来发展的营运风险,所以本研究提出合并及往下游代工垂直整合的建议,唯因时间上的限制,本研究未能进一步针对此两方面的策略方向,做进一步的探讨;因此本研究建议后续的研究者,能针对以下二点进行更深入的探讨。

  1AU公司液晶面板厂合并之可行性方案评估:

评估的方向,包括:财务状况比较分析、产能与业务互补情况分析,客户群的冲突与否、公司文化、地理环境及生产开发技术的差异等。

  2AU公司液晶面板厂向下游整机代工做垂直整合的可行性探讨:

评估的方向,包括:供应链、设计、制造的整合效益评估,以及与现有下游客户的冲突与否,及其利弊得失之评估。

最后,总结本研究的限制:

本研究的架构及研究方法,虽经缜密的逻辑思考及严谨的理论做为研究基础,但是受限于主客观的因素,仍构成下列的研究限制:

1)本研究主题的数据来源广泛而多元,但多是一般次级资料,本研究仅能依据产业的相关经验进行判断与选择,以做为分析探讨的依据,而难免陷入研究者的主观意识价值之中,而形成研究上的限制。

2)在次级资料的搜集中,各研究单位会以各自所掌握的资源进行调查,但是其调查范围碍于人力物力的限制,可能与实际状况有些出入,而本研究因为时间及成本的考虑上,未能进一步分析论证其所提供数据的完整性及代表性。

                                      


参 考 文 献

[01] 杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社,2003

[02] 孙健敏.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2004

[03] 黄晓玲.数字电视机厂商未来五年竞争力预测[J]IEK产业情报网,2005.02

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