摘 要:要实现对工程项目成本的有效控制,必须建立健全成本管理的各项组织与机制,使企业全员参与项目成本管理,人人有责。施工企业应建立完善的成本管理组织体系,制定成本管理制度、规则、标准等,对工程项目成本管理进行组织、指导和监督,为项目成本降低提供技术、信息、资源等方面的支持和服务。“项目经理责任制”和“项目成本核算制”是控制工程项目成本的有效制度。企业与项目经理协商确定项目部的责任目标成本;项目部对目标成本进行分解,并层层落实,使项目成本得到层层监控。在工程项目成本管理中,项目部是成本控制中心,施工企业是利润中心,要注意理顺企业与项目部以及项目管理人员之间的责、权、利关系,并建立有效的激励机制和考核制度来保证成本目标的实现。不同类型的工程,其造价千差万别。不断积累工程项目造价数据,建立工程造价资料数据库和信息管理系统,可为企业施工定额和工程预算成本的编制提供重要的基础性资料,同时也能为工程项目成本控制提供有力的支持。工程项目成本控制是与施工进度、质量、合同和资源等的管理密切相关的,要注意利用计算机手段、信息资源、先进的管理理念进行集成化管理,以更好地实现工程项目的质量、进度与成本控制这三大目标,为施工企业的可持续发展创造良好条件。 

  关键词:成本管理 成本控制 利润
  1.前言
  基于现代化市场竞争的公开性及网络时代的到来,建筑施工企业在相同成本的情况下,制造的产品比其他单位质量好,工期短,胜出的机会就增加。有过硬的实力,才能做一个工程,创一个品牌,优胜劣汰是企业生存的必经之路。如何降本增效,关键在于从工程投标开始、到施工过程、保修及竣工结算进行的全过程成本管理活动。
  2.工程投标阶段
  很多企业都有个误区,认为成本管理都是从中标以后才开始进行的,其实投标阶段的成本管理是成本管理重要的组成部分,是企业在保证中标的情况下还有营业利润的关键。项目从招标开始,到项目实地考察,商务标及技术标的完成,时刻贯穿着成本。标前做足准备工作,对项目所在地的经济、政治、民族风俗习惯、人、料、机的价格做好充分的了解,结合企业自身的技术优点及经营现状,定好施工方案,结合企业定额,做精投标工作,是企业创造利润的第一步。
  3.施工过程成本控制
  3.1人、料、机费用控制
  把目标成本(扣除间接费、现场管理费、企业管理费、税费、安全文明施工费、利润)后分解为人、料、机,统计所需的钢筋、混凝土等相关原材料数量,按工序、部门做成表格,从每道工序管理控制,作为内部成本控制的最高限制,材料采购、发料数量、人工、机械数量都不能突破该数字。
  人工费方面,根据企业内部定额,计算用工量,按部位将劳务分包给专业队伍,施工过程中的安全生产、文明施工及零星用工等其他用工量根据经验预估,统计人工总工日,进行包干控制。
  机械费方面,使用之前,应对租赁和自有机械的费用进行系统性的比较,择优选用;机械台班的数量不能超过成本预算时候的台班数;
  材料费是工程成本的重要组成部分,要从量、价、质三方面控制材料的费用。一、材料用量的控制:首先,施工前,项目组各部门研究施工方案,根据施工图计算工程量,并根据现场一定的损耗率预估材料用量,限额领用,制定有效的节超计划,制定有效的奖罚措施。其次,材料进场时,加强供货方、收货方双方的数量及质量验证,双方要办好交接手续。二、材料价格控制,公司内部有稳定的供货商,对供货商有资质等方面的要求,每年对供货商进行考评,不合格的清退。三、材料质量控制,质量过关,可以提高工效,减少返工率,降低成本,因此,把好材料质量关相当重要。材料质量控制,采购实行分级管理,物资种类分为主材和辅材,主材需要报公司统一招投标;辅材由项目部报公司备案,自行购买。
  3.2合同管理
  合同管理含主合同,分包合同,材料供应商、设备租赁、劳务合同、委托加工合同的管理等,条款必须严谨,公平,以免造成损失。专门条款中违约责任及价款支付,工期的奖罚、单价变更、设计变更等与成本息息相关,订立合同之前须了解项目现场的风俗、用工、材料供应等基本情况,再经讨论研究决定。合同管理必须设置专门的管理人员,精通合同订立的细则及必要的法规常识,各种合同有固定的合同书面格式,合同签定前须经公司成本管理、工程、财务等业务部门会签,最终报公司领导审定,使得合同规范有效,有执行力。
  3.3分包管理
  分包管理是成本管理的一个重要组成部分,依法进行合理的管理,使分包成本始终处于受控状态。项目中标后,严格按公司的规章制度进行分包招投标,书面签订分包合同,合同条款做到合同双方职责清晰,边界条件明确,分包的工作内容、时间、履约地点、计价原则、进度款与结算、材料供应、船机、安全、质量、违约处理、保修等条款完整及附件齐全。施工过程中,中间计量实行按月计量制度,项目经理部要检查验收,核实工程数量,确认本月罚款和扣款款项。在对分包进行中间计量时,应与业主计量比较,如超过业主计量需要补充说明,必要时报分管领导。项目进行过程中,分包合同统一文本,中间预结算及项目竣工分包结算,均要做到格式统一,单价统一。在结算过程中碰到超出清单量,总价超出合同价,结算签证单不完善,手续不规范,签字程序不完善,发票不合格等情况,均不给予付款。分包工程施工结束时,应对分包商的履约情况进行考评,作为是否继续列入公司的合格分包商的依据。
  3.4工期管理
  成本与工期是此消彼长的关系,需要正确处理工期与成本的关系:一是为了保证工期而增加的费用;二是工期拖延而导致的管理支出、日常支出、业主索赔及对企业信誉和市场竞争力的影响,对工期与成本进行平衡,在满足合同要求的前提下,择优选择成本最小化,切不可盲目赶工和消极怠工,导致项目亏损。因此,施工过程中,工期索赔就很关键,工期索赔是为了更好的费用索赔,在非施工方原因、不可抗力等法律规定范围内,及时收集好材料,在规定的时间内上报监理、业主单位,做好每次的索赔。
  3.5变更管理
  做好变更管理。在推行项目工程清单计价制的大环境下,采用综合单价,报价的高低完全取决于企业自身的综合管理及技术水平,施工过程中,针对自己企业的优势项目,在最有可能优化方案的项目进行变更,發挥企业的长处,又为建设单位节约了成本,争取双赢局面。变更管理需要一支有强大技术支撑的队伍,因此,企业在长期的竞争状态下,必须加强培训,技术交流,技术更新,学习新技巧,采取各种激励措施和福利政策。
  3.6考核管理
  为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

  4.工程结算阶段成本管理
  工程结算是一项重要的工作,尽早尽快如数结算,有利于资金回笼,降低成本,但现实结算率常不尽人意。首先,由于建设项目工期长,涉及面广,干扰因素多,人员变更也是常有之事,过程资料交接及确认不及时,影响结算。其次,由于工程结算后期,项目大部分人员退场,现场技术人员调离,留下结算的人员对现场情况不是很了解,影响如数结算是常有之事。因而要做好结算工作需做好以下三点:
  (1)中间、年度结算过程中,需认真研读合同,提高合同意识,在中间、年度结算时,针对施工过程中增加的设计变更、工程签证或业主直接委托,要程序合法,手续齐全,签字及时。在遇到材料调价时,及时搜集市场信息等其他佐证,做好合同双方的及时沟通,留下书面材料,减少市场风险。
  (2)竣工结算是工程结算最重要阶段,是在项目交工后,在原合同价款的基础上,根据项目在施工过程中的变更,增加的工作量及其他费用,进行最后的结算。在竣工结算过程中,应注意以下三个问题,一、由负责中间结算的人员负责竣工结算,指定专门领导负责督促结算质量;二、重新研究合同条款,特别关于变更结算及价款支付相关条款,根据工程变更情况,按照条款规定的方法对价、量进行确认。确认价格一般在材料和人工价格没有大幅度波动,国家没有公布调整价格费用的情况下,变更新增单价的人工、材料,参考中标时人工、材料的单价,取费表也和中标取费一样。人、料、机的数量用施工定额表套用。
  (3)施工过程相关联系单及签证,要签证齐全,合法合理,作为结算的依据。在竣工结算初稿形成后,项目部进行一次成本分析,根据实际财务报表,把结算价和财务成本进行比较,对结算的主材数量、价格和实际耗用量及支付材料款进行比对,发现较大偏差时,应查明原因。
  项目完成结束,应对项目的目标成本和实际成本进行比对,深入分析出现偏差的原因,对不足之处提出以后项目的解决方法,对降低成本率的项目进行总结,作为公司内部成本控制的依据,增强公司竞争力。
  5.结束语
  在建筑工程项目当中,成本管理发挥着至关重要的作用,是保障工程项目顺利施工的重要条件。而成本核算是成本管理当中的核心内容,通过会计核算的应用,有效估算工程施工需要投入的成本,以合理制定目标成本,贴近实际成本,为建筑工程项目施工打下坚实的基础。施工材料、设备的选择,施工方案的优化,先进技术的采用,以有效降低成本投入,同时还能有效保障建筑工程项目的安全平稳的进行。

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