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摘要:酒店是为顾客提供服务产品的场所,有其鲜明的特性,如酒店服务产品的无形性和生产消费同时性,并且酒店员工参与服务生产过程,向顾客提供面对面、高接触的服务。如何针对不同的岗位设置具体、可操作的关键绩效指标进行考核,是目前很多酒店绩效管理中所遇到的难题。因此,以提升组织绩效和员工绩效为目的,设计出切实可行的员工绩效管理体系是酒店业当务之急,也是本文研究的内容。

 

关键词: 绩效管理; 绩效考核; 管理理念

 

一、绪论

(一)研究背景与问题提出:

目前我国很多酒店管理人员对员工绩效管理的认识存在偏差,对绩效管理的概念、范畴认识不清。因此,树立正确的绩效管理观念,建立科学、完善、有效的员工绩效管理体系,对酒店的发展具有深远意义。

(二)研究目的与意义:

目前我国许多酒店的员工绩效管理还存在很多问题,管理者对员工绩效管理的认识存在偏差。本文选择N 酒店作为研究对象,试图通过对N 酒店员工绩效管理体系的研究,对酒店员工人力资源管理过程中产生的相关问题进行针对性的研究,提出优化改进意见,希望对该类型酒店建立健全员工绩效管理体系提供一定的参考依据。

(三)研究思路与研究方法:

本文通过梳理的文献综述,对理论基础进行介绍和分析,界定了相关研究概念,然后以N 酒店员工绩效管理体系为例,对其现状进行分析,运用内容分析法对员工绩效管理满意度进行研究,总结出N 酒店在员工绩效管理过程中存在的不足和需要改进的地方,进而提出具体的优化措施。 在本文的研究过程中,主要采用了系统方法、案例分析方法和访谈法。

 二、N酒店绩效管理现状

研究者通过大量的调研、资料分析以及问卷调查,总结出酒店行业在绩效管理上的成功经验,包括流程设计、实施管理、绩效考核、绩效反馈机制、绩效评估结果运用等等,为N酒店绩效管理体系的建立提供参考和借鉴;结合N酒店的发展现状及今后发展需要,在本研究最后部分为其提出合理的、科学的、有利于酒店实施绩效管理的对策,对同类型酒店在绩效管理上提供经验参考。主要内容包括N酒店的发展概况介绍,N酒店的组织架构分析以及N酒店的人员构架分析以及其绩效管理的基本情况等。

()N酒店发展概况

N酒店是集餐饮、住宿、会议、商务、康乐为一体的一家三星级商务酒店,建筑面积约1.6万平方米。酒店于1992年开始营业,1995年正式被评定为三星级酒店,N酒店也是该区最早的一家三星级商务酒店。酒店拥客房156(),设有标准间、豪华间、标准套房和豪华套房。房内装饰豪华,各类设施设备齐全。酒店有三个餐厅,中餐厅1个提供特色粤菜,快餐厅1个提供快餐服务,红酒廊1个提供红酒品鉴服务。另外设有特色茶艺馆1个。此外酒店康乐设施齐全,设有棋牌室、康体休闲中心、美发中心。

(二)N酒店组织架构分析

N酒店目前设有旅业部、茶艺部、贸易部、办公室、财务部、动力部以及保安部,各部门分工明确,便于管理。组织结构见图2.l


(三)N酒店人员架构关系

截止201212月底,N酒店共有员工125(不含外包的餐饮及康乐),其中高、中层管理人员有33人,其余为基层员工。在职人员中本科以上学历的有9人,大专学历的有17人,高中(含中专中技)学历的有66人,其余为初中及以下学历的,N酒店人员架构见图2.2


2009年至今,N酒店每年的员工流失率平均在32%以上(酒店业正常人员流失率为20%以下)。截止201212月底,N酒店当年度总计流失员工为56人。N酒店员工流失的主要原因可以归结为以下几点:

一是N酒店员工的工资待遇较低。

二是社会认识存在一定的误区。

三是N酒店工作压力相对较大。

四是N酒店在绩效管理方面存在一定的不足之处。

三、N绩效管理存在的问题

 N酒店没有进行系统的工作分析,从而形成一套科学合理的岗位说明书,只是简单的依靠管理人员的经验管理,绩效考核方法老化,缺乏有效的绩效沟通和反馈。绩效管理上的薪酬体制、员工培训等方面有很多问题。

1.N酒店员工的薪酬体制比较老化,只设置了固定工资,缺乏绩效工资,对员工的工资等级划分比较简单,工资差距也较小,平均差距在6001200元之间。

2N酒店的员工培训主要包括两个部分,一是酒店业务部门的专业化培训,由各部门的主要负责人组织实施,一般在营业淡季进行培训,专业化培训缺乏轮岗培训,主要倾向员工的技能培训,缺乏管理能力方面的培训,不利于员工的进一步展;另一部分是公共培训,由企业的人力资源主管进行组织实施,进行公共培训主要针对企业的一线员工或管理人员。公共培训没有一套完整的体制,并且次数较少。同时员工培训没有形成一套合理的评估体系,未与绩效挂钩,缺乏有效的激励机制,无法充分调动员工参与培训的积极性,影响了员工的培训效果。

四、N酒店绩效管理效能提升对策

(一)转变绩效管理理念来完善绩效管理体系

让员工的素质能够得到全方面的提升,从而让企业能够获得长久的发展。N酒店进行绩效管理理念构建的时候,应该将系统与战略充分结合起来。进行战略性绩效管理的时候,应该同传统的绩效考核进行本质上的区别,最为主要的就体现在战略的关系上。

一方面,在对酒店的战略充分明确的基础上,就要对战略总目标进行正确的分解。可以从实践的角度对目标进行充分的分解。通过阶段性划分的方式来对长远的战略目标进行分解,可以通过及时掌控的方式,或者借助于纠正的方式,将目标与实际工作中产生的差距进行调整。

另一方面,在分解目标的过程中对整合进行充分的重视。于N酒店而言,一是整合酒店的组织目标和员工的个人目标。借助于目标的分解,从而衔接好酒店的战略目标和员工的目标,这样可以让员工的价值充分展示出来,最终可以让酒店获得较好的运行效率。

二是整合组织内科室间的关系。N酒店在进行绩效管理的时候,就要在充分把握酒店整体目标的同时,对部门在不同阶段所得到的目标进行相应的确定,同时为这些部门确定相应的职责,对各部门的职能进行充分的梳理,让各个部门能够形成一股较好的合力,共同完成酒店的总体目标。

(二)坚持和加强绩效管理的组织领导

第一,对于领导在绩效管理过程中的响应能力进行充分的加强。有了良好的发展环境才能进行有效的领导,在绩效管理过程中,要从外部环境的具体特征和要求触犯,采取相应的行动。假如有着稳定的政治经济环境,进行快速创新,不会就能立马形成相应的成功。

第二,将组织领导在绩效管理中的角色进行充分的改变。如果有高绩效组织领导,能够有着相应的创造价值,酒店定调的时候是通过具体的组织目标,以及实施如何的组织文化进行的。改善绩效的一个主要方法就是对组织领导的角色进行相应的改变。组织领导的角色就是对工作中出现的问题进行引导、服务、支持,从而对具体的问题进行排忧解难。

(三)加强绩效管理的过程控制

 1、充分重视绩效管理实施过程中的关键因素

在组织中进行的绩效设计了相应的计划,在进行这些活动的时候要让内部环境同外部环境较好地融合起来。当这些因素进行相互作用的时候,就让整个组织系统的主旋律进行充分的决定。所以,在具体的实施过程中要对关键因素进行充分的重视。

1)组织文化

所谓组织文化,制指的是具体的组织同其他的组织有着相应的区别,同时能够让全部的成员都能够接受,从而形成相应的价值观。体现出组织文化的实质,主要是从以下几个方面进行的。酒店具体的处事方式,以及酒店采用什么样的方式来对待员工和顾客。组织文化对员工的期望、生产率、行为有着不同方面的影响。因此,在进行绩效考评的时候,要对员工的自身发展情况,以及员工的各种诉求进行充分的考虑,要全方面关注员工的各个情况。

2)组织结构

在具体的绩效管理活动中,组织结构的影响和制约会对组织成员的地位和作用带来很多层面的影响。

 3)员工的态度

进行绩效管理的时候,会让全体员工共同参与进来,在绩效管理活动中最为重要的作用体现在员工的态度上。虽然员工的态度对管理工作和组织目标依赖于有效的员工态度,但是有时候也会产生相应的反弹作用。员工认为他人的目标同自己的目标有着冲突的时候,就会产生这样的情况。假如员工自己的工作能够同管理工作相互融合的时候,就会形成比较简单的管理工作,从而可以容易实现相应的管理目标。

2、成立专门的绩效管理委员会以保证酒店绩效管理的有效实施。

将相应的绩效管理委员会成立起来,重点是进行绩效考评,酒店各部门的负责人对员工进行的岗位绩效评估进行负责管理。将相应的考核程序和确定进行制定,同时对考核周期进行相应的确定。

五、结论

绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分,是各行业赖以生存与发展的奠基石,酒店行业也不例外,它既是一种管理工具,也是一种管理理念。酒店若要进行自我提升并实现其制定的战略目标,无可置疑,绩效管理是极其重要的手段,它不仅能促进管理者与被管理者之间的沟通交流、有效激发员工的工作积极性,同时还能为酒店进行管理决策提供有效依据,从而进一步提高酒店的科学管理水平。

 

参考文献:

[1] 朱红.  C酒店管理人员绩效管理体系研究[D]. 华南理工大学 2014

[2] 刘碧虹.  N酒店绩效管理存在问题与对策研究[D]. 华南理工大学 2014

[3] 魏江义基于平衡计分卡的A酒店绩效管理研究[D]. 河北经贸大学 2014

[4] 庞志华湖南龙阳国际大酒店员工绩效考核改进研究[D]. 湖南大学 2013

 

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