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 德力西集团成本管理特点分析

摘要:随着全球经济一体化程度的加剧,信息化程度的加深,我国企业之间的竞争日益激烈,与此同时中国经济健康而迅猛的发展,良好的企业管理成为企业发展的重要基础,而成本管理在企业管理中扮演着十分重要的角色,如何对企业进行科学的成本管理,提高企业的经济效益和核心竞争力对于企业意义重大。本文基于德力西电气作为案例,从模块化电气产品研发的角度,对现有关于新产品研发中成本管理方式的研究进行细化,并指出了模块化与非模块电气产品的成本管理的区别。在此基础上,进一步提出可以在成本管理流程中增加工业化评价与团队决策的改善方法,同时提出在成本管理中对质量成本方面进行分析与完善。

 

关键词:企业成本管理;德力西集团;项目管理

 

一、引言

近年来,伴随着中国国民经济的快速增长以及电力工业的迅猛发展,低压电器行业多年维持供销两旺的局面—不仅在销售数量上实现了较大幅度的提升。    低压电气产品的本身涉及的工艺并不十分复杂,常规设备与人工投入也都相对不高。因此,产品成本的主体构成是在零部件中所使用的材料成本—在产品设计阶段即被决定。

二、成本管理相关理论概述

    成本管理目的是降低成本、提高企业的经济效益。20世纪以前,成本管理理论尚处于萌芽状态,其重点是对各项成本进行事后核算和反映。20世纪中期,随着管理理论的发展,成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向事中的成本控制,并逐步形成了传统的成本管理理论。近一二十年来,企业经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战,成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段,并与企业发展战略相匹配,形成了一种新型的成本管理模式——战略成本管理,它标志着成本管理理论日趋成熟。自l5世纪中叶成本会计的产生之日起,成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段,其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制,过渡到全面成本管理,直至最后的战略成本管理;成本管理的侧重点也由事后反映、事中控制转向事前预测,直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本管理阶段。

三、德力西集团成本管理的方法

1.立项阶段的成本管理

以某新型框架产品的目标成本计算为例,通过一系列的参数输入,就可得出总体目标成本价格(COGS)。

 

    在得到总体COGS与产品年销量预估之后,经过进一步的财务作业,就可以得出材料总成本目标价格。再通过计算机仿真以及工程师经验就可以评估出材料成本判断的基础—各模块主体金属材质与重量,然后加入经过评估的较为合理的供应商加工成本与税率等,就可以得出每个模块的目标成本。以上述模块分拆与各模块的目标成本为基础,项目组经理协调工业化等团队成员人员一起通过头脑风暴或邀请专家,对每一模块可能用到的设备和工装成本、项目周期内的人员工资、差旅费、相关资质认证费、零件开模费用等进行预估,则得出此项目的目标成本预估。

2.产品设计阶段的成本管理

    经过立项阶段的研发战略选择、概念与可行性分析阶段的中止决策、最终产

品定义后的项目组合同定立等一系列工作,进入设计开发阶段的研发项目是一些

关键技术已经解决,市场前景看好的产品。在此阶段,是将已经解决的产品模型

转化为具体实际产品的过程,项目小组关注的目光主要集中于两点:其一,产品

的质量成本;其二,各模块的目标成本是否达成。

3.产品实施与验证阶段的成本管理

    (1)通过确认改善的产品设计(即使是新产品也应通过不同的方式适应其功

能要求),在不牺牲功能的前提下,削减产品部件和制造成本。通过关注产品的

功能。设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件,提高零部件的标准

化程度,这有助于提高产品质量,同时降低产品成本。

    (2)通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目

标的企业,我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力,市场上最畅销的产品。

这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下,开发出价格性能比最优的产品

而并非是叫好不叫座的产品。

    德力西集团在整个项目生命周期各个阶段的成本管理的重点与方法。

 

四、德力西集团成本管理的特点

1.成本管理重点不同

 1)对目标成本的关注重点不同

    其一,由于设计规则的限制而使得各模块的设计是相对独立的,甚至可以进

行独立的质量和性能验证。因此,各模块可以根据目标成本原则而单独进行目标

材料成本核算、改善,并对发现的质量问题进行补救。

    其二,也是因为并行研发的模式,整个研发时间有所缩短、进度有所加快,

由此使得项目推进的时间压力变小,研发工程师们也就能够更多的关注于目标材

料成本的改善。

    其三,与非模块化产品研发项目不同,模块化项目在产品的设计阶段即可以

发现部分问题,并且进行解决,这样在新产品实施与验证阶段所暴露的问题就会

相对减少,由此而使得相关质量成本、制造成本等设计变更成本增加的风险也就

自然变低很多。

(2)对生产资料成本的关注重点不同

    模块化的低压电气产品,因为接口规则与设计规则的不同,不仅会使得产品

的生产流程、生产设备与普通的非模块化产品有较大区别,甚至对于不同平台的

模块化产品而言也会有很大不同。正是因为这种生产流程和生产设备的差异化需

求,而使得模块化的低压电气产品在设计的过程中必然要去关注生产资料中的其

它方面。

3)对质量成本的关注重点不同

    对于模块化的低压电气新产品项目而言,由于是模块化的设计,因此对各模

块的质量成本关注则是必然。这种质量关注重点的变化体现在每个模块的质量规

划、审计、检验,以及整体产品的组装过程分析与改进。

 

2.成本控制方式不同。

    对于非模块化的产品,或许可以在产品设计阶段(3D模型与材质确认后),就计算出产品中各个“零件”的成本材料价格,但这不是“分解”,而是“堆砌。目标成本的分解过程,应该是从总体目标成本逐级分解的从上而下的过程。而对于非模块化的产品,实际上只能将各零件材料成本计算出来之后,堆砌出一个总的产品成本,而后与目标成本进行比对,再看是否有达成,这是一个从下而上的过程。产品成本“堆砌”计算的结果,是不可控的。尤其,对于新产品而言就是看“运气”—运气好,计算的值小于产品总材料成本;运气差,堆砌后的值大于产品总材料成本。

    对于模块化的产品而言,整个产品被分解为有限的几个模块,且每个模块对

产品质量性能的影响是可以评估的。因此,目标成本就可以依据每个模块质量权

重的不同进行从上而下的分解。因为模块数量有限,则目标成本的分解易于实现;

因为以质量性能的影响作为权重,则成本一效益的原则可以兼顾。

3.风险成本控制不同

    其一,从研发的资源集中程度上,看风险成本。非模块化的产品,大部分的

资源(尤其人力)集中于产品整体身上,任何资源上的变动(如研发人员流失、

产品验证设备不足等)都会造成项目进度的延迟,甚至是直接宣布失败。而模块

化的产品,资源分布于各模块上,因此资源上变动的影响,对某一模块可能影响

较大,但产品整体相对可控,甚至可以寻找到弥补办法(如,模块外包)。

    其二,从研发方式上,看风险成本。某些新产品的开发,对于模块化结构产

品而言,可能只是牵涉到个别模块的小变化,而对于非模块化产品而言,可能是

要从头来过。其中风险高低,自然不言而喻。

五、结论

本文通过分析德力西集团企业所在的低压电气行业,也做出了简单的回顾与总结。指出本文的写作旨在通过总结、分析、对比、优化,寻求一种适合于中国低压电气企业的、在模块化的新产品开发过程中对产品成本控制具有实际意义的成本管理方法,进而达到通过减低产品成本,制造出使客户满意的产品,且产品质量有着一定竞争优势的目的。

 

参考文献:

[1] 桂彬旺.基于模块化的复杂产品系统创新因素与作用路径研究[D].浙江大学 2016

[2] 耿凯平,易文,徐渝.高新技术企业研发组织的模块化设计研究[J].中国人力资源开发.2009(05)

[3] 陈劲,桂彬旺,陈钰芬.基于模块化开发的复杂产品系统创新案例研究[J].科研管理. 2016(06) 

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